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组织韧性:助力企业度过危机

2020年,注定将是历史性的一年。在元旦过后还不到100天的时间里,我们就见证了多次具有“历史时刻”的事件。数十年来,人们可能从来没有像今天这样感到恐惧和不安,新冠病毒在全球的肆虐不仅让人们的健康面临巨大威胁,也可能把全球经济推向深度衰退的边缘。

在全球经济迈入大衰退的背景下,企业的经营与发展正面临生死考验。319日,有加拿大“国宝”之称的太阳马戏团(Cirque du Soleil)因受疫情影响取消了季节性演出,裁员超过4600人,约占全部员工的95%,而且由于面临现金短缺及近9亿美元债务,正在考虑申请破产。42日,美国惠廷石油公司(Whiting Petroleum Corp)申请破产保护,成为首家因受新冠疫情和原油价格战双重打击而倒下的页岩油公司。当然,还有不少中国企业正在危机的严寒中“瑟瑟发抖”。在危机中,没有一个人是局外人,没有一家企业能独善其身。当身处危机的时候,考验的是企业抵御危机并能快速复原的能力。在过去的十几年中,我一直聚焦于研究企业的战略转型与组织变革,尤其关注“组织韧性”对企业可持续性增长的影响。我发现,组织韧性是企业抵御危机冲击的核心能力。只有高韧性的企业才能够从危机中走出来,并获得逆势增长。

本文聚焦三个问题:什么是组织韧性?高韧性企业采取哪些措施走出危机?哪些因素能够塑造组织韧性?

组织韧性的含义

“组织韧性(Organizational Resilience)”的定义是,帮助企业在危机中重构组织资源、流程和关系,从危机中快速复原,并利用危机实现逆势增长的能力。“韧性”是与“脆性”相对而言的,显然,当一个企业拥有的“组织韧性”越强,越有助于企业快速从危机中复原并获得持续增长。反之,如果一个企业的组织能力 “越脆弱”,就会导致其在危机中越陷越深,最终被危机吞噬。

组织韧性不是一项单一的能力,而是能力组合,它包含战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性和文化韧性等五个维度。拥有“战略韧性”的企业对外部的环境有敏感的认知,时时刻刻警惕未来的潜在危机,并提前做出预判,在危机来临的时候做好了充分的准备;企业要想在逆境中获得持续增长,除了需要具备“战略韧性”之外,还需要有“资本韧性”。资本是企业在危机中抵御风险最重要的资源,它事关企业的生死存亡。“资本韧性”强的企业意识到没有资源的弹性,企业无法在困境中复原,而在所有的弹性资源中,资本是助力企业走出危机最为核心的资源要素;“关系韧性”指企业与员工、顾客、投资者之间的关系韧性越强,越能助力企业抵御风险和危机;领导力是企业走出危机、持续增长的核心战略资源。当企业深陷危机之时,拥有“领导力韧性”的管理者表现出非凡的感召力和学习力,他们在危机中沉着冷静,善于激活组织的集体智慧以帮助企业渡过难关,他们还善于从失败的教训中学习经验,提升企业的适应能力,从而让企业在逆境中持续增长;最后,文化对员工的精神状态以及企业的长期绩效会产生深远的影响。拥有“文化韧性”的企业在危机中既表现出勇士精神和拼搏精神,又有快乐精神与关爱精神。文化韧性以情感为基石塑造了全体员工的命运共同体意识,使员工与企业风雨同舟,共克时艰。

利用组织韧性的强弱程度,我将企业分为四类:脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业。对一个“脆弱性企业”而言,危机带来的只是灾难,它们在危机面前不堪一击;“低韧性企业”可以抵御小型危机带来的冲击和压力,“中韧性企业”可以从大多数的危机中快速复原,走出困境。而只有“高韧性企业”才能够穿越多次生存危机,不仅能够从危机中快速复原,走出困境,还能够利用每一次危机带来的成长机会,实现在逆境中持续增长。

为了探寻高韧性企业战胜危机和逆势增长的独门绝招,在选择高韧性企业(High Resilient EnterpriseHRE)研究案例时,我设定了两个基本标准:公司发展历史在40年以上;公司遭遇过重大危机,且成功地走出危机困境,并获得了持续增长。无疑,美国西南航空公司是高韧性企业的典型案例,其于1971年正式运营业务。从1973年开始一直到2019年,它连续盈利了47年,创造了企业经营史上的奇迹。从1971年到2019年,西南航空的营业收入从213万美元增长到224.3亿美元,在过去的49年中其营业收入年复合增长率达到21.3%。从1973年一直到2019年,净利润从16万美元增长至23亿美元,年复合增长率达到23%

是不是西南航空公司非常幸运,处在一个高度稳定的发展环境之中?事实上,从1972年到2019年,西南航空遭遇了四次生存危机,这些危机都曾经给西南航空带来生死考验。目前正在暴发的新冠肺炎疫情是西南航空面临的又一次生存危机,为了应对疫情,西南航空采取了开源节流等措施,公司在其50年飞行史上首次推出了纯货运包机航班业务,以提高运营收入。同时,通过增加短期债务加强了现金储备。320日,西南航空宣布削减航班1500架次,削减的航班次数占到总航班的40%左右。另外,现任首席执行官加里·凯利(Gary Kelly)还宣布减薪10%

在西南航空近50年的发展历史中,还有其他突发事件对公司的发展带来了严峻挑战,但西南航空不仅顽强地活了下来,而且充分利用危机所带来的机遇,实现了持续盈利,成为一家高韧性企业。那么,它采取了哪些措施来抵御危机呢?

四次危机与应对措施

西南航空从1971年以来共经历了四次生存危机,每次危机的周期大约在6-8年。

第一次危机与应对措施。第一次危机发生在1979年至1985年,这次危机源于“两伊战争”所引发了石油危机和经济衰退,再加上1981年爆发的“空中管制员”大罢工,这些事件叠加起来对整个航空业造成了灾难性的影响。1981年至1982年两年期间,整个航空业严重亏损,有数家航空公司相继破产倒闭。应对第一次危机,西南航空采取了以下措施:

1.坚持战略原则不动摇。西南航空意识到,越是在危机的时候,越需要坚持核心原则,聚焦核心业务。为了应对危机,西南航空基于多年的实践经验,提炼出十项战略原则,并要求全体员工在自己的工作中时时刻刻要以这些原则为基准来矫正自己的工作,并为每一项原则提出了具体的衡量标准。

2.现金为王,优化资本结构。现金为王,这是西南航空在应对生存危机时坚持的核心原则。稳健的现金流得益于企业良好的资本结构,西南航空保持强劲现金流的秘诀是科学平衡股权融资和债权融资两种融资策略。

3.打造极致的运营能力。企业打造运营能力目的是提高营业收入和盈利能力。西南航空采取了两项关键措施来提高企业的盈利能力。一是谨慎地适度提高票价,但和对手相比依然保持低价的竞争优势。二是对成本和费用的极限控制。通过一系列成本控制措施和灵活的价格调整机制,其“座英里收入”在每一年都超过了“座英里成本”,这正是西南航空公司能在逆境中持续盈利的关键。

4.提高效率,而不是裁员。应对危机,西南航空采取的措施是提高员工工作效率,通过人工效率的提升使公司获得盈利。在应对危机时,裁员或者直接降低人工成本是简单的应对措施,但这一措施将员工利益与企业利益割裂开来,通过减少员工的利益来获得企业的利益,并不是最好的决策。如果在生存危机中,企业习惯于削减员工的利益,就不可能得到员工的信任,不可能让员工在危机时与企业同甘苦共命运。西南航空意识到,在应对生存危机时,提高全体员工的韧性和斗志才是最为重要的因素。

第二次危机与应对措施。第二次危机发生在1990年至1997年。这次危机源于海湾战争触发的石油危机和经济衰退。在这场危机中,西南航空的处境更加艰难,它除了要应对石油价格暴涨带来的成本上升,以及经济衰退带来的需求下降之外,还要面对来自竞争对手的近乎残酷的价格大战。美国的一些大型航空公司采取了“骑墙战略”,在保留长途、高价的航线业务之外,又仿效西南航空开辟短途、低价的航线业务,这些低价航线业务与西南航空直接展开了生死肉搏战,西南航空处在被其他航空公司联合绞杀的危险境地。应对第二次危机,西南航空采取了以下措施:

1.坚持做最擅长的事情。西南航空继续强化“聚焦战略”,不搞骑墙战术,不模仿竞争对手的商业模式,坚持走自己的路。为了在危机中凝聚人心,形成共识,西南航空凝练出在危机中六大成功秘诀:坚持做最擅长的事情,简单至上,保持低票价、低成本,关爱顾客,永不服输,聘用优秀的人。西南航空把“坚持做最擅长的事情”放在六个成功秘诀的首位,足以看出它的重要性。

2.持续创新,改变竞争的游戏规则。西南模式创造了飞行距离短、成本低、效率高的新模式。这一模式的核心是将“低价格、高频率的班次、准点、卓越的服务”这四个核心指标完美地协同起来,西南航空长期坚持定位于一个细分的市场,利用低价和高频率的策略吸引流量,提高客座率,再利用准点和卓越的服务提高乘客满意度,把乘客保留下来,加大对乘客的黏性,从而形成了一个从吸引乘客到留住乘客的闭环,持续增加营业收入。

3.塑造彼此关爱的大家庭。创始人赫伯·凯莱赫(Herb Kelleher)是一个意志坚强、性格刚毅的人,但是,在1991年,这位刚毅的领导者也被深深地感动了,以至于用“饱含热泪”这样的词汇来描述内心感受。在公司最为困难的时候,员工们自发、自愿降低工资,把钱拿出来让公司去购买燃油,这种同甘苦、共命运的劳资关系的确在美国企业中很罕见。这和西南航空长期以来所坚持的雇佣政策有关,从创立开始,西南航空就致力于构建一种充满关爱的员工关系,用“爱心”作为纽带,塑造了公司与员工之间的信任关系。同时,公司还强调团队观、家庭观,倡导发挥团队协同作战的精神,不鼓励个人英雄主义。

4.让顾客“自由飞翔”。与顾客建立牢固的关系是企业应对危机,走出困境的基石,为此,西南航空将“卓越的服务”作为其运营的核心指标,即使是在最艰难的时刻,西南航空也没有降低服务标准。西南航空巧妙地将“自由飞翔”这一元素注入与顾客之间的关系之中,将乘客的梦想和西南航空的梦想融为一体,从而激发了顾客的情感共鸣。

第三次危机与应对措施。第三次危机发生在2001年至2007年。9.11恐怖袭击给美国航空业带来了灾难性影响。面对这场突如其来的灾难,西南航空采取的主要措施:

1.不裁员,不停航班。企业如何在危机中处理与员工的关系反映了企业的经营哲学和经营理念。在9.11恐怖袭击发生的几周内,美国几个主要航空公司撤销了20%的航班,并且平均解雇了约16%的员工。西南航空又一次在危机中捍卫了公司长期所坚守的经营理念:关爱员工,并宣布不裁员、不降薪。企业在危机时的韧性来自员工的坚守和付出,要想让员工们在危机时与企业坚守在一起,就需要让员工拥有工作的安全感,如果企业在危机中置员工利益而不顾,长期培养的信任可能会毁于一旦。

2.打造低成本的秘密武器。西南航空在低成本上有一个威力巨大的秘密武器,它就是“燃油套期保值”。从2000年以来,为了避免原油价格大涨大落对公司的影响,西南航空公司利用各种金融工具开展了“航空燃油套期保值”策略,这种策略可以将燃油成本锁定在一个价格区间,为公司节约了数十亿美元的燃油开支,这也是西南航空低成本的重要措施。同时,这种策略也稳定了公司运营,减小了因石油价格波动给公司运营带来的影响。

3.有备无患,不是每天都有灿烂的阳光。西南航空的领导团队把公司在逆境中盈利的密码提炼为“有备无患”的经营理念,这一理念也在9.11危机之后成为西南航空的经营准则。在西南航空公司的总资产中,现金的比例一直非常稳定,从2001年到2007年,现金及等价物占总资产的比例在10%-25%之间,这是“有备无患”战略在财务中的具体体现。

4.勇士精神。在9.11事件之后的几年时间里,西南航空依然面临着严峻的挑战。西南航空在其文化中不断注入勇士精神,鼓励员工努力工作,鼓励员工做得更好,鼓励员工勇敢拼搏。这种无畏的精神帮助了西南航空走出危机和困境。

第四次危机与应对措施。第四次危机发生在2008年至2015年。20089月爆发的金融风暴让全球航空业再次陷入生存危机,金融危机同时引发了石油价格的暴涨,导致顾客飞行需求迅速下滑,许多大型航空公司不得不压缩航班,削减运力,缩减开支,以渡过难关。应对第四次危机,西南航空主要采取了以下措施:

1.坚守承诺与透明。西南航空意识到应对危机的法则是回到原点,聚焦核心使命。西南航空要坚守对顾客的承诺,为顾客持续提供低票价,让顾客能够自由飞翔。2008年,西南航空发起了一场大规模的“阳光低价”活动,这次活动的目的是捍卫西南航空公司低票价市场的领导品牌。

2.“降低成本”是战胜危机最直接的方法。西南航空通过优化航线网络,削减了一些不盈利、客座率低的航线,降低了整体运营费用。由于西南航空一直承诺在危机中不裁员、不降薪,这使得管理团队陷入两难境地:如果不降低人工成本,就会削弱公司的盈利能力;如果采取裁员和降薪的措施,又不符合公司长期坚守的价值观。西南航空采取了“自愿休假”、冻结资深管理人员薪酬、冻结人员招聘等措施降低人工成本。

3.通过创新服务项目增加收入。西南航空鼓励员工紧紧围绕乘客的需求,通过创新服务项目来增加业务收入。2009年,西南航空通过增加一些非常规的收费项目来提高收入。比如,允许乘客将宠物带上飞机,但需要支付一定的费用。西南航空还创新了一项新的服务内容:早鸟值机,选择这项服务的乘客可以自动获得优先登机服务,需要额外支付10美元。这一个创新项目在2010年为公司增加了1亿美元的收入。

高韧性企业的五项修炼

从西南航空的实践经验来看,我发现高韧性企业将战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性和文化韧性有机协同起来,形成了抵御危机的能力组合。在每一项韧性能力的背后都有一个显著的驱动因素:“精一战略”塑造了战略韧性,“稳健资本”塑造了资本韧性,“互惠关系”塑造了关系韧性,“坚韧领导”塑造了领导力韧性,“至善文化”塑造了文化韧性。这五个驱动因素可称为高韧性企业的“五项修炼”,它们浑然一体,相互影响,不可分割,共同塑造了强大的组织韧性。

修炼一:“精一战略”塑造战略韧性。奉行“精一战略”的领导者把战略视为一种平衡的艺术,他们既不激进,又不保守,既对成长渴望又保有敬畏。“精一战略”要求企业聚焦和专注核心业务,长期保持战略的一致性。战略决定了资源的配置方式,奉行“精一战略”的企业将有限的资源配置在核心业务上,致力于把最擅长的业务做到极致,最大化地提高资源利用效率。高韧性企业的核心特征之一是成长的稳定性,“精一战略”将稳健经营、持续增长视为经营原则,采取内生增长为主、外延扩张为辅的成长模式。这样的企业正是得益于对“本”的坚守,对使命的专注,才塑造了组织的战略韧性,才使得企业渡过一次又一次的危机和难关。

修炼二:“稳健资本”塑造资本韧性。奉行“稳健资本”策略的企业长期坚持现金为王,未雨绸缪。稳健的资本政策平衡使用债权融资和股权融资两种模式,资本杠杆水平较低,有力抵御各种突发事件的影响。在这种政策下形成的稳健的资本结构能够给公司带来资本韧性,这种韧性平衡了眼前的短期业务与长期的增长业务,在防范风险的同时,也能够抓住未来的成长机会,从而保持企业持续增长。

奉行“稳健资本”策略的高韧性企业认为只有提高盈利能力才能够提高资本的弹性,因此它们追求利润最大化,但不追求净利润率最大化。它们采取基于顾客价值的市场定价方法,而不是采取基于成本的内部定价方法,谨慎地防止定价过高,导致顾客流失。高韧性企业深知对高利润率和溢价的顶礼膜拜是一种致命的经营失误,只有利润率能带来最大的利润流量总额,企业才能实现利润的最大化,这是企业绩效精神的本质。

修炼三:“互惠关系”塑造关系韧性。企业不仅需要与员工建立“互惠关系”,还需要与顾客、投资者以及其他生态伙伴建立“互惠关系”。关系韧性越强,越能助力企业抵御风险和危机。管理的本质是管理利益,高韧性企业将共同富裕视为与员工、顾客、投资者以及其他伙伴之间互惠关系最根本的要素,它们将打造利益共同体视为长期战略目标。

共同富裕和成就感、能力的发挥、工作稳定感共同构成了企业与员工之间互惠关系的根本。高韧性企业认为创造独特的价值是企业与顾客互惠关系的基石,创造的价值越能满足顾客个性化、独特性的需求,这种关系越牢固,当危机来临的时候,顾客就不会抛弃企业,甚至会和企业一起共渡难关。在与投资者建立互惠关系时,高韧性企业一方面持续提高价值创造能力,另一方面也提高分享价值的能力,通过共同富裕将投资者与企业紧紧地联系在一起,打造了韧性极强的投资者关系。

修炼四:“坚韧领导”塑造领导力韧性。坚韧领导者兼具批判思维和平衡思维,他们意识到过度的自信并不意味着卓越的成就,对不确定性的敬畏使其对未来的增长有更好的判断能力,他们敏锐地扫描外部的经营环境,评估可能给企业带来灾难的各种不利因素;坚韧领导者还深知能力不足是企业宏大目标的最大陷阱,善于在战略目标与组织能力之间寻求平衡,他们不追求极限增长,克制制定不切实际的目标。韧性领导者的批判思维和平衡思维尽管不能让他们准确预知危机的到来,但这种思维模式会让企业形成有备无患的文化和机制,从而帮助企业在危机来临的时候快速复原、逆势成长。

当企业深陷危机之时,坚韧领导者表现出非凡的感召力和学习力,他们在危机中沉着冷静,善于激活组织的集体智慧,还善于从失败的教训中学习经验,提升企业的适应能力,从而让企业在逆境中持续增长。

修炼五:“至善文化”塑造文化韧性。高韧性企业的“至善文化”中包含了刚柔相济的智慧,既注重塑造员工的勇士精神、拼搏精神、奋斗精神,又注重培养快乐与关爱的精神。同时,高韧性企业还意识到要想为顾客持续创造价值,就需要员工对组织有长期的承诺感,而长期承诺感需要文化一致性。

“至善文化”是有韧性的文化。首先,“至善文化”尊重人性,它的目标是提升组织中每一个人的生命意义,这是人类区别于其他动物最根本的行为动机,是人的本性。其次,“至善文化”还符合企业的本性。作为一家商业性营利机构,为顾客创造价值,为股东带来财富,为员工提供安全和有意义的工作等等,这些都是企业的本性。第三,“至善文化”的核心是利他。大善利他,利他主义的本质就是牺牲局部利益,成就整体利益。

当前,中国的企业正在遭受疫情带来的冲击,这次危机将会对企业的成长产生持久影响。像海尔、万科、华为等企业,坚持将塑造组织韧性视为核心的战略举措,它们意识到,只有组织韧性才能让企业在危机中活下来、活得好、活得久。培育组织韧性不是一蹴而就的事情,需要企业有长期的战略设计、周密的计划以及切实可行的措施。在危机来临的时候,尽管临时抱佛脚不可能瞬间提高组织韧性,但是找到一个突破口先行动起来是最佳选择,否则只能坐以待毙。

打造高韧性企业需要领导者秉持系统思考原则,在战略、资本、关系、领导力和文化五个方面制定相互匹配,相互协同的措施,需要企业在精一战略、稳健资本、互惠关系、坚韧领导和至善文化这五项修炼上下功夫,唯有如此,才能逐步提高组织韧性。

“组织韧性”需要长期的投资才能逐步积累和沉淀下来,才能够形成公司抵御危机的核心能力。从高韧性企业发展历史来看,活得越久,经历的危机越多,也正是在危机的一次次锤炼和磨难之中,企业从平庸走向卓越。