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Slack公司CEO如何应对全球危机

作为一家从2014年成立到2019年上市的公司首席执行官,我经历过许多闪电式扩张,整个Slack公司团队也是如此。如今我们是一家全球性企业,拥有2000多名员工,10万多位付费客户,但我们并没有忘却初衷。Slack公司的愿景是:无论规模多大,都可以轻松实现组织敏捷。敏捷性是公司追求的目标。

我们从未像20203月那样重点明确且迅速地行动。随着新冠病毒危机越发严重,公司意识到需要应对双重挑战:急剧增加的客户需求以及向远程工作的突然过渡。3月份第一周与之前并无太大不同。由于中国暴发疫情,我们出于对亚洲疫情蔓延的担忧,已经决定关闭东京和大阪办事处,还决定将预定于39日至13日举办、邀请800人参加的年度全球销售大会转为线上活动,允许员工选择在家办公,并建议全体员工限制出行。我们注意到日本、韩国和意大利的感染人数有所增加,于是为这些地方和其他疫情严重区域转为远程工作的人们提供资源,包括网络会议和一对一的实时咨询服务。

与此同时,我们也维持着正常的业务——完成客户交易、推出新功能、招聘等等。35日,公司在旧金山总部召开了董事会定期会议,讨论新财年的计划,包括各部门预算和预测、招聘、新办公室租赁以及即将发布的季度业绩指导——这是Slack公司上市之后首个第三季度报告。

先让你大致了解当时的情况多么特殊:Slack联合创始人兼首席技术官卡尔·亨德森(Cal Henderson)刚从亚洲回来,喷嚏不断,却还亲自出席了董事会会议。一位董事提出质疑,并提醒我们不够重视这场健康危机,但当时只有他一个人注意这一点(幸好卡尔只是感冒了)。

不出几小时,事实就证明这位董事是对的。我们得知疾病控制中心联系了公司湾区的一名雇员,告知他可能接触过新冠病毒感染者,而他已经开始自我隔离。我们立即决定暂时关闭他所在的办公室,并在第二天进行深度消毒。

同时,欧洲和美国东西海岸传来的消息越来越糟糕,要求广泛扩大社交距离的呼声也越来越高。到了第二天,也就是24小时后,我们得知要像关闭日本办公室那样关闭其他9个国家的所有16Slack公司办公室。

不过,我们牵挂的远远不止自己的工作。在某种程度上,Slack公司完全能够应付远程工作:我们平时就一直在使用Slack产品,无论是在办公室、出差、在家还是路上都能保持联系。但是我们知道,成千上万的其他公司不得不迅速大规模转为远程工作。许多客户需要我们的帮助——现有客户应用Slack的范围以更快的速度扩大,而潜在客户则迫切希望能广泛应用Slack

我永远不会忘记随后几周里员工们展现的精力、专注和决心。我曾经对这个团队的一切期望似乎都奇迹般地实现了——明确的目标意识、广泛理解的共同目标,以及对公司工作重要性的认同,所有这些因素一同成就了真正的协作。

当然,我们余生都会铭记这段新冠疫情暴发时期。和其他所有人一样,我也为亲人担忧,深切关注着成千上万生活陷入混乱的人,被封城带来的精神压力所困扰(有几天尤其严重),而且根本不知道形势会如何发展。

对于Slack公司而言,这段时间团结互助的经历尤为难忘。大家互相帮助,一起帮助新老客户和许许多多奋战在抗疫最前线的人们。20203月,公司自身展现出了我们渴望带给客户的敏捷性。我想,Slack公司的故事不仅可以为其他公司和机构提供应对疫情危机的参考,而且也适用于应对其他危机时期(尤其需要公司迅速行动并从战略上扩大规模的时候)。


Slack公司的起源可以追溯到我在2002年参与创立的一家公司。当初我们是想开发大型多人网络游戏,后来放弃这个项目,转而开发了照片分享工具Flickr,于2005年被雅虎(Yahoo)收购。

2009年我们四个人离开雅虎,共同创立了另一家公司,又去开发另一款大型多人网络游戏。尽管我们有了更多的经验和资源,但也不足以实现当初寄托在这款名为Glitch的游戏上的野心,最终这个游戏项目由于主要的休闲娱乐载体从个人电脑转为智能手机这一重大技术转向而搁浅。我们花了三年半的时间进行开发,却又一次不得不停下。不过,我们开发的用于跨职能团队(从软件开发人员、客服、运营到插画师、动画师、脚本家和作曲家)内部联系的软件显示出了巨大的发展前途。我们将剩余的资金投入其中,构建了应用程序和平台,并在20138月开始了内部测试——这款工具名叫Slack,意为“所有信息和知识的可搜索日志”(Searchable Log of All Communication and Knowledge)。

之后我们在纽约证券交易所上市,2019年收入增长了57%达到6.3亿美元,企业客户包括IBM、德美利证券(TD Ameritrade)、葛兰素史克(GlaxoSmithKline)和优步(Uber)。Slack公司正在快速发展并大量进行再投资,因此仍然没有盈利。但公司在上一财年结束时(对我们而言是2020131日)有11万付费客户,其中将近900个客户每年付费超过10万美元、70个客户付费超过100万美元。这也是我们在312日汇报业绩的电话会议中报告的数字。同时,我们正在展望未来,思考如何作为一个纯远程办公的公司开展工作、如何最好地帮助客户,以及如何在疫情蔓延导致经济衰退之际保持增长势头。

我们首先关注的是员工的健康和安全。幸运的是,最初那位促使我们关闭办公室的湾区员工并未出现感染症状,而且状况良好。我们对感染者深表同情,也非常感谢照顾病人的医护人员、研究治疗方法的科学家,以及将食物和其他必需品运送到世界各地的所有一线工作人员。

Slack是一个围绕并通过基于渠道的信息传递平台而构建的组织,主要由知识员工组成,因此我们能够相对容易地过渡到在家工作的状态。公司的整个业务都在Slack上运行——沟通和协作通过频道进行,每个项目、计划、部门、团队、办公室、大客户、活动以及其他所有项目都有各自的频道,所以每个人都知道该去哪里提问、补充新信息和及时跟进其他人的决策和结果。

我们一直致力于建立强大而有秩序的交流文化。Slack 101102课程实际上是我们入职培训的一部分。我们不需要临时让员工迅速学习使用Slack,也不用着急寻找工具来实现远程工作。我们都准备好了,转变一触即发。

疫情是一场危机,我们的产品可以真正帮助人们渡过难关并继续高效工作,对于单个团队和大型组织都一样有用。我们意识到,眼下正是绝好的机遇。公司所有人都感受到一种新的紧迫和团结:今天添加这个新功能,我们的用户明天就能更加轻松高效地工作;现在提供合适的资源,未来就会有成千上万的新客户签约并长期使用公司的产品;帮助身在异地的研究人员远程合作研究,也许他们就能够战胜疫情。

当然,这种转变放在平时也大抵如此。作为首席执行官,我一直再三强调每一处细微改进的重要性。但新冠病毒引发的变化使得这一事实突显出来,不用我再多费口舌,公司的每个人都有优先处理最重要工作的本能。

会议就是一个很好的例子。曾经令决策拖延的犹豫不决、模棱两可和“再探讨一下”全都消失了。转为远程办公之后,我们的第一场全体员工会议只用了22分钟就开完了,以前要开一个小时。业务部门负责人取消了冗长的演讲,只用30秒到90秒的时间讲了至关重要的新消息。我在洗衣房参加会议,因为洗衣房是家里网络信号最好的地方。首席营销官发言时,她的两个女儿突然闯进镜头,而她丝毫不为所动。当时的场面令人忍俊不禁,但后来员工也说那是一个重要时刻,表明公司领导者接受了新的现实。我们的首席人力官有四个年幼淘气的儿子,还有一个同样要工作的妻子,他很快告诉所有人,他的会议安排有变:只有上午11点至下午2点之间才能来开会。我们许多人的责任和实际面临的挑战增加了——必须认识到这一点,并接受灵活性的需求。我们不必严格遵守以前的规范,而是要关注工作成效。

我们的客户体验团队全力以赴,几乎全天候提供支持,扩展了在线培训工具,推出实时的个性化帮助,并将所有这些产品免费提供给现有客户和需要帮助的新客户。客户主管向所有客户发送了电子邮件,介绍公司业务连续性计划,并询问他们需要怎样的帮助来度过危机。

我们开设了新的Slack频道来管理所有新的工作流程,包括将数百个与求职者的现场面试更改为视频会议,并将员工的入职流程重新设计为完全远程的模式。公司的营销和传播团队推迟了面对面的活动,在不到一周的时间内制作出我们上市后的首个电视广告:一个公益广告,致力于帮助那些正在应对新冠疫情的团体(科学家、医生、学者、研究人员、设计师)。

公司的网络运营和基础架构工程师不仅在需求激增的时期确保了99.99%的系统正常运行,而且还在318日按计划进行了重新设计。设备维护团队的成员无法去办公室工作,就自愿接受培训,协助客服团队回答问题。

以往的顾虑、犹豫和拖延的各种理由逐渐消失,决策速度变得更快。更好的现象是,我们所有人都遵循着一条不言而喻的新原则:如果看到需要做的事情,那就动手去做。当然,Slack与生俱来的透明性使员工得以在快速行动的同时保持方向一致。

所有这些工作都有所回报,在如今与以往截然不同的新情况下尤其如此。但这也可能是带来压力的重要原因。心理健康一向重要,在危机期间则尤为关键。如果员工觉得自己可能会被裁员,或给自己施加了过多压力,工作表现就会不佳。

所幸我们的员工不必担心工作保障。相反,我不断提醒大家照顾好自己。3月的第二个星期一,我向所有人发送信息,保证我们对公司整体财务状况和业务的长期增长潜力充满信心,没有裁员的计划。事实上,全公司的各个职位还将继续招聘(客服职位要招得更多),并且会继续向承包商和兼职人员支付工资。

那个周末我又发了一条信息,鼓励员工优先考虑自己和家人的福祉。我很庆幸自己有个支持我的未婚妻(她是她自己公司的联合创始人兼首席品牌官),还有两条狗(其中一只是幼崽,让我们很开心)。但是我知道有些员工在家里要照看孩子,没有学校和托儿所的帮助,还有一些员工是独居,非常孤独。短期内这种情况不会改变(撰写本文时,我们计划将办公室一直关闭到9月),因此休息、运动、睡眠和进食等这些事情比以往任何时候都重要。我们还希望员工在需要时来寻求帮助。我知道,只要有足够的关注,这些问题全都可以解决,而且我们还能做更多的事。事实就是如此。

客户需求激增

尽管之前亚洲和意大利使用Slack的团队数量增加已经是一种预兆,但我们对3月中旬突如其来的全球客户需求激增毫无准备。原本就让所有员工都在Slack上工作的公司使用Slack的频率更高了——每人每天发送的信息比危机爆发前增加了20%Slack同时在线用户数量记录从310日的1000万跃升至325日的1250万(两周之内增长了25%!),工作日活跃时间全球增加至10亿分钟。

拥有10001万个Slack使用者的客户突然想要扩展到5万个。美国一家大型杂货连锁店之前约有1200名员工使用Slack,要求在72小时内将这个数字增加到10万。上一次我们为客户做这种规模的扩展花了15个月的时间。

新客户希望立即得到完善的综合方案。老客户则希望开展更多的培训项目,增加更复杂的功能,这让我们的应用安装率至少翻了三倍。我们一直以来的发展节奏是每季度增加5000个付费客户,2020年截至3月中旬,即2021财年第一季度刚刚过半的时候,付费客户已经增加了9000个。

突然之间,各种类型的组织,无论规模大小、是私营公司还是国有企业,都需要立即改变其工作方式。许多领导者承受着制定过渡计划的压力,领导者在尝试管理刚刚转为远程工作的团队。我们的工作就是运用专业知识来帮助大家减轻这种负担,并尽力指导大家更有效地使用Slack

我们很高兴能够帮助奋战在疫情一线的团队:政府机构、医护人员、设备制造商、研究治疗方法和疫苗的研究人员、报道危机的媒体和科研机构,以及为遭受危机最严重者提供救济的非营利组织。我们继续提供免费试用版,扩展了这些组织可以使用的免费版功能,并为这类团队提供免费升级至付费版的服务。

我们希望在这场危机中用过Slack的人能欣赏这个平台的好处,别再用回电子邮件了。更广泛地讲,我认为能够通过软件实现业务转型的公司都能更轻松地发展:几个月前似乎很难做到的事情,到了非做不可的情况下,就证明是可以改变的。

但是,在病毒核酸检测大面积推广、疫苗成功研发和推出之前,我们要应对这场传染病及其可怕后果。现在的死亡人数惊人,有数千万人失业。企业关闭,许多企业永远不会重新营业。国民经济正在进入衰退阶段,或许将会长期持续。

我们不知道这对Slack意味着什么。尽管我们一直在帮助受打击最严重的公司寻找可行的解决方案,但现在已有的客户仍然可能会减少,尤其是小型公司以及旅游和酒店业客户。大型企业可能会限制支出,削减成本。我从一位其他公司高管那里听说,3月第二周他们公司与我们签订的全面合同就是该公司限制开支前的最后一笔大交易。

这样的竞争态势就是我们要面对的新现实——短期需求明显增加,2020年余下的时间乃至更长时期前景暗淡。这就是我们必须让投资者知道的情况。

投资者沟通透明化

35日的一次相对普通的董事会会议之后不到一周,我在纽约为财报电话会议做准备。情况看起来不错:公司发展迅速,领先于竞争对手,尤其是微软团队。311日晚上,我与首席财务官、投资者关系与沟通团队一起工作到很晚,然后在运河街的一家牡蛎店与朋友吃饭。

我对那天晚上印象深刻,原因有很多,一大原因是那成了我一段时间内最后一次去餐馆吃饭。汤姆·汉克斯(Tom Hanks)宣布他的新冠病毒检测为阳性;NBA暂停了赛季;特朗普总统实施了从某些国家到美国的旅行禁令。我们准备在财报会上发布的财务指南似乎突然就过时了。我们面临着可能导致数百万人死亡的局面,思考或谈论宏观经济顺风或逆风似乎很怪诞。在讨论是否以及如何修改财务预测时,我们意识到情势并未完全逆转。疫情会影响公司业务。但我们知道,即使受到严重打击,我们的境况也会好于其他许多公司。因此,我们调整了上半年的增长预期,承认市场不确定性在不断增加,但并未修改目标,信心也丝毫没有减少。

很快我们就不得不做出另一个决定。我们原本考虑在3月增加6亿美元的可转换债券,我们上市的原因之一是为了通过公开债权市场进行融资。最初疫情似乎会阻止我们寻求融资;我们心想,可惜在市场震荡之前无法实现融资目标了。

但在这种震荡中,我们意识到,公司能够而且应该继续进行融资。作为一个经历了数次金融和科技行业危机的人,我知道应该在可能的情况下增大资本金,即便当下不需要,将来也很少会后悔。如果资源枯竭,你手里的现金就是很大的优势:可以收购,也可以招聘新员工、开展市场营销或基础设施建设,而这时候大多数人都做不了这些事。

我们与投资银行摩根士丹利(Morgan Stanley)和高盛(Goldman Sachs)建立了一个多方Slack频道,与潜在的投资者进行视频通话,取代面对面的路演。用户需求非常大,我们将发行规模增加到7.5亿美元,仍然供不应求。这种状况十分令人欣慰。我们选择在一个非常动荡的时期进入债务市场,并因此获得了回报。

展望未来

我一直都信奉“不要浪费危机”这句格言。这次危机中,我一直努力鼓励Slack的高管团队、员工、客户和投资者深入了解这一理念。新冠疫情为我们和其他人创造了一个机会,让我们变得更加灵活,接受曾经令人生畏的变革,重新构想组织文化,重新思考工作计划和生产效率,从错误中吸取教训并迅速改正错误,为实现未来增长重新定位。也许最重要的是,Slack重新将关注点聚焦于核心目标——帮助我们的客户更高效、更有效地工作。

在这样的时代,领导者首先要做的是提醒员工看清重点,强调一个组织的基本宗旨、目标和使命,以及可能产生的影响,并不断为员工为此付出的努力表示感谢。正如我在312日写给Slack员工的信中所说:“我们可以度过这场危机,变得比以往更加强大……我们此时回首,会意识到这场危机从何种程度上重新定义了公司对团队成就的信念……你们所做的一切都至关重要。我为这家公司以及你们所有人感到骄傲。我们上!”