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复工焦虑应对策略

随着新冠病毒令人晕眩的转速开始放缓,领导者们也在准备踏上复苏的漫漫长路。一个重要的早期措施就是有效应对数以百万计员工的焦虑。他们担心自己的工作前途和健康。考虑到此刻的痛苦,大量“秘诀”现身,敦促领导者们凭借韧性、率真和人际关系来应对这一历程中的挑战。虽然这些东西在人情绪波动的时候对于稳定人的行为有着巨大价值,但它们还不足以成事。

如果领导者希望利用这一时刻去做更多的事,而不仅仅让提心吊胆、心不在焉的员工重返他们曾经熟悉的旧岗位,那么他们可以从大脑如何对不确定性做出反应的科学研究中学到许多东西。令人意想不到的是,违反直觉的策略通常最行之有效。为战胜焦虑,科学证据告知我们,要注意我们本能希望做的事情,然后主动考虑它的反面。

以一名退伍老兵为例,他曾在一次惊心动魄的夜袭之后患上了创伤后应激障碍(PTSD)。多年来,这名士兵的自然应对策略一直是不仅避免明确提及此创伤,而且哪怕些许相关的任何东西都要回避。虽然从直觉上讲,避免与这些痛苦事件产生哪怕很松散的联系都是合乎情理的,但是PTSD最有效治疗方法提出的要求恰恰相反:反复、详细地讨论此创伤,外加信心十足地参与此前为应对创伤而回避了的所有问题。

这里的重点不是临床诊断,而是人脑对不确定性的可靠反应。焦虑,无论是普通焦虑还是临床焦虑,通常会致使我们条件反射式地做出最终不符合我们最佳利益的决定。在我与那些正在从事变革管理的企业的合作中,我时常观察到新任领导人很容易因受到日常“危机”的吸引而心烦意乱。自相矛盾的是,这种专断行为导致的成功通常不及领导者所做的感觉上是错事而实际并未有错的行为:稳坐不动、倾听、等待。

许多领导者正在广泛思考如何应对复工的挑战。与9.112008年的大衰退等其他危机不同,COVID的考验是抗击一个看不见的阴险敌人,一种很可能会在不确定的时间段内此起彼伏的病原体。此外,它长长的潜伏期令人不安,让即使最严格的职场预防措施都可能无法奏效。这一切令我们所有的人焦虑不安。知道焦虑的大脑合理地得到了充分认识会非常有用。比如,我们知道,我们在焦虑的时候很容易被错误的事情分散注意力,这意味着我们可以有备而来,尽力克服我们的直觉。

以下是三种自相矛盾的策略——植根于神经科学和心理学——其目的在于帮助领导者管理当前的焦虑,因为它们与业绩管理、沟通和领导效力息息相关。

业绩管理:条件反射是要施加更大的控制,但解决办法是更大的灵活性。在危机中,我们自然而然会胡乱扑腾,以求抓住我们欠缺的一样东西:控制。可是焦虑的核心疯狂之处在于它诱使我们将它那种感觉——心跳加速、思想狂乱及喉咙紧绷——作为我们应该做出决定的证据,最终导致发生更多的问题。

对业绩担忧是有理由的,可是领导者应该密切注意会收紧控制的任何条件反射——并且主动反其道而思之。领导者的明智之举是考虑一种相比他们感觉舒适的策略而言远更灵活的策略,而不是过度投资于流程和微观管理时间表。

沟通:鼓励过多沟通,但少即是多。现在出现了很多善意的呼吁,要求领导者们提供更大的透明度。许多决定缓解眼下恐惧情绪的领导层团队正通过COVID微型网站、快讯、电子邮件、政策公告和虚拟市政厅尽其所能地向员工提供信息。然而,根据神经科学方面的证据,透明度——完全拥有获取信息的途径——并不一定会产生安全感。现在,美国人的平均工作日比疫情前长了40%

如果目的是带领员工穿越信息的迷雾,那么解决的办法不在于慷慨的信息共享,而是在于彻底的清晰。彻底的清晰不同于透明度,因为它需要界定什么信息有人理会,什么信息无人理会。这意味着要划定哪些是优先事项,哪些不是。从定义上讲,危机是超越了我们应对能力的东西。当我们复工时,会出现一种误导的冲动,将我们的注意力投入到远超有赋予资源的问题上。由于冲动是难以控制之物,领导层会得到一个沟通层次结构的帮助,该沟通层次结构重点关注战略优先事项,而将其他事项拒之门外。虽然没有一个万能的沟通策略,而且沟通层次上确切的问题数量也会发生变化,但是一个有用的探索性步骤是明确5件最优先考虑的事项。

在此,重要的是要明白,焦虑的大脑是反应大师,不是生产力高手——表面上照管着许多事情,但实质上解决不了任何问题。因此,领导者应该预见到,执行这样一种重点突出的计划会引起相当多的不安——而这才是问题之所在。正是通过强烈的不安,我们真正的价值观才得以澄清,行为才得到有意义的改变。人人都明白改变是痛苦的,可是多数人却不知道何以至此的全部原因。变革的痛苦不仅仅源自它所需要的精力高度集中的动机,也来自我们必须心甘情愿(尽管不舍)抛之脑后的那些有价值东西和好主意。

有效的领导:欲要刚强,你必须先具柔性。具有讽刺意味的是,精神坚强的前质是情感脆弱。在安全的空间里,体贴地分享情感内容的确会带来集体凝聚力、创新和业绩方面的深刻转变——主要是因为它提供了接触未曾探究的想法的途径。然而,向我们的同事提供极其情绪化的内容是一种风险,大脑不会对其掉以轻心。因此,提高团队凝聚力靠的是领导层的勇气先行。会议桌前职位最高的人应该率先垂范,让人深入了解他们自己的职业奋斗及随后的情感经历。这样做,他们会丰富团队人际关系,随后又提升团队的敏捷性。

COVID-19给予我们的所有教训中,最强有力的一个或许就是我们新认识到我们之间不可思议的(生物、经济、社会和智识上的)互联性。作为一个物种,我们的竞争优势在于大脑非凡的社会化能力。从我们所说的话到我们建立的社区,我们的成功完全靠的是我们的社交能力。无论我们是提心吊胆地回到办公室,还是继续困在孤独的家中,与我们的团队建立深厚的情感联系至关重要。

伴随改变而产生的不可避免的不安情绪,不应该被解读为这标志着我们走错了道路——正好相反。这种焦虑是生产力提高的标志,它告知我们,我们正走在进行实质性变革的正确道路上。浪费此刻进行变革的大好时机不利于企业,也无益于大脑。