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后疫情时代的全球供应链

当新冠肺炎疫情平息后,世界将不复从前。今年2月开始,发生在中国的供应链冲击以及随后全球经济停滞带来的需求冲击,几乎暴露了世界各地企业在生产战略和供应链方面的脆弱。暂时性的贸易限制和药物短缺、关键性医疗物资以及其他产品的供应问题将其暴露无遗。这些问题加上中美贸易战,引发了经济民族主义抬头。全球制造商因此需要承受更大的政治和竞争压力,提升本国制造能力并增加招聘,减少乃至完全摆脱对风险供应方的依赖,重思精益制造战略,尽量减少全球供应链中的库存量。

但也有很多事情不会改变。消费者仍然期待低价产品(特别是在经济萧条时期),企业也不会因为本土生产的高成本而提价,因为存在竞争。此外,企业会长期面对高效运营的压力,也要对投资成本和生产能力精打细算。

企业的挑战是,确保在不降低竞争力的情况下,提升供应链抵御风险能力。管理者为应对挑战,应当先甄别出供应链的薄弱环节,再考虑如下应对措施,其中一些措施本该在疫情到来很早之前就付诸实践。


发现并解决潜在风险

现代商品生产往往包含很多需要特殊制造技术的关键组件或复杂材料。一家公司很难具备生产所有组件的能力。例如现代机动车不断增加的电子元件。汽车制造商无法自己生产娱乐和导航系统用的触屏,也无法生产控制发动机、转向装置及电动窗和照明功能的微处理器。更神秘莫测的产品如核苷亚磷酰胺,是被用于制造DNARNA序列的一组化学物质。对研发基于DNA/mRNA的新冠肺炎疫苗和基于DNA的药物疗法公司来说,以上化学物质是必需品,但其很多关键前驱物质(precursor material,又译作前体物质,是生物学概念,指某一代谢中间体的前一阶段的物质。例如葡萄糖是糖原或乳酸的前体物质;原叶绿素是叶绿素的前体物质;原维生素是维生素的前体物质——译者注)来自韩国和中国。

多数行业的制造商寻求专供单一领域的供应商和分包商,后者则需要依赖更多次级供应商。这种安排的好处是:你的产品组件产地有更多灵活性,可以使用最新科技。但是如果你的产品网络内部某个关键组件或物料依赖单一供应商,则有可能出现风险。如果该供应商只能在一家工厂或一个国家生产这一产品,你被颠覆的风险会更高。

找出薄弱环节。公司需要认真审视,才能弄清何处存在风险并自我保护。这么做需要梳理供应链的全部细节,不能只停留在一、二层级,具体细节包括分销设施和运输枢纽。过程耗时长,成本高,难怪多数企业仅关注供应量最大的战略性直接供应商。但是,让企业陷入停滞的意外带来的损失远远高于深入研究供应链的成本。

梳理供应链细节的目的是按照高中低风险划分供应商。曾在多家大公司担任供应链主管的汤姆·林顿(Tom Linton)和麻省理工学院的戴维·斯奇-利瓦伊(David Simchi-Levi)建议企业使用指标,例如丢失某供货源对收益的影响,某工厂恢复生产所需时间,备选货源情况等。(信息披露:我是大型制造及供应服务提供商Flex公司董事会成员,林顿担任该公司高级顾问。Veo Robotics公司研发出供工业机器人使用的高级视觉及3D感应系统。)弄清你所在的企业在遭遇供应冲击时,在不关门的情况下可以撑多久,这点很重要;在全行业因中断导致短缺的情况下,如果某个节点发生问题,你的企业需要多久恢复或找到替代生产地点。

这些问题的答案部分取决于企业制造能力是否灵活,能否随需求发展(很多人工或半自动化装配公司就是这样)重新配置或部署,是否包含高度专业化及难以复制的运营方式。后者的例子有,中国台湾半导体制造公司的三家工厂,包揽了全球最先进的智能手机芯片;独特传感器和零部件制造,多数由日本、德国和美国高度专业化的工厂生产;用于苹果无线耳机和电动汽车发动机中的磁体制造需要提炼钕,这一工作多数在中国完成。


一旦找出供应链风险,你就可以通过寻找更多供货源或囤积重要物料来降低风险。

寻找更多货源。解决对中、高风险(单一工厂、供应商或地区)货源的过度依赖,最直接的办法就是寻找没有相同风险的地点,增加货源选择。中美贸易战使得一些企业开始实施“中国+1”战略,即除了在中国制造,还选择越南、印度尼西亚或者泰国等东南亚国家。但是考虑到1997年亚洲金融危机或2004年大海啸等地区性问题的风险,企业应该考虑更广泛的地域。

供应经理应考虑采取区域性战略:在关键产品被消费的地区,大量生产该产品。北美也许要面临将劳动密集型工作从中国转移到墨西哥和美国中部地区。企业需要更加依赖土耳其以及乌克兰等东欧国家,为西欧地区供应当地的消费品。希望保住全球市场份额的中国公司已经开始寻求在埃及、埃塞俄比亚、肯尼亚、缅甸、斯里兰卡等地进行低技术、劳动密集型生产。

某些产品的生产更容易转移到中国以外的地方。比如说,家具、服装和家居用品相对容易在其他地区生产,因为木材、纺织品、塑料等原料是基本物料。复杂的机械、电子元件等包含了高密度互联电路板、电子显示屏和精密铸造的物料,更难找到替代货源。

中国的经验已经证明:在不同国家或地区打造全新的供应基础设施需要花费大量金钱和时间。中国在20世纪80年代初开放经济特区的时候,几乎没有本土供应商,必须依赖遍布全球的供应链和物流专业公司在全球采购物料,成套后运到中国工厂组装。虽然有政府激励和支持,中国仍花了20年时间才建立起现在这样的供应能力:本土满足大部分电子元件、汽车元件、化学品、药材的制造需求。

企业如果想将生产从中国转向东南亚地区,必须配套不同的物流战略。这些地区和中国不同,它们没有可以容纳最大容量集装箱货船的高效、高吞吐量港口,也没有通往主要市场的直达海运航线服务。这意味着货物要从新加坡、中国香港等其他枢纽转运,到达目的地的运输时间会更长。

从长远看,企业如果将中国完全排除出供应链将会是个错误。中国深度的供应链网络、灵活能干的劳动力队伍、高效大型港口和运输基础设施意味着在未来几年里,仍然具有高竞争力。中国是世界第二大经济体,企业应维持在中国的运营,将中国作为销售市场并获得竞争情报。

保留中级库存或安全库存。如果企业无法立刻找到其他供应商,应当决定在此之前应以何种形式保留多少库存,并确定价值链条上的位置。当然,安全库存和其他库存一样有货物报废风险,而且压货涉及现金。这不符合现在流行的零库存补货和精益库存。但这些做法节省的资金必须要和颠覆总成本相比较,其中包括损失的收益,因突然缺货必须花更高价格购买的物料,以及保证一切顺利进行付出的时间和努力。


利用流程创新的优势

企业在迁移供应链的过程中,有些会邀请供应商加入,或自己生产一些物料。无论哪种方式——转移产品线或设立新产品线都是彻底改进流程的机会。因为作为变革的一部分,你可以打破组织旧制,重新思考初始流程背后的设计假设。(拥有生产线的企业有个难题是,当这些资产完全折旧后,主管也许会试着保留而不是投资更新、更有竞争力的工厂和设备:由于折旧成本不再计入生产成本,推动产能闲置的工厂生产,边际成本也更低。)

几年前我在一家大型美国工业设备公司的中国新工厂待了一周时间。该公司在美国和日本工厂的设计基础上,加入更新的设备和工作方式,创建了这家新工厂。运营远比美国和日本更高效和优化。在公司打造美国的下一家新工厂时,也以这家中国工厂作为基点。另一个例子是墨西哥瓜达拉哈拉的Flex工厂群。当生产率趋于稳定时,公司会将更小的生产线移到另一座厂房(或同一厂房的不同部分)。每次转移过程中,工人都会重新设计出需要更少空间和更少人力的工作流程,提高生产率。

企业现在或在不久的将来,可以通过新技术降低成本,或者更灵活地在产品中随意转换,淘汰现有竞争者或供应商的基础产品。很多技术进步也会创造机会,让工厂更加可持续发展。举例如下:

自动化:随着自动化成本降低,机器人现在可以在人类身边安全工作,更多类型的工作正在自动化。这场疫情让自动化更加诱人,因为现在工厂必须保持社交距离。于是,去往生产成本更高的国家进行离岸生产变得更现实可行。机器堆垛工可以极大降低货物装箱所需人力,很快就能收回成本,用于质量控制的自动化光学检测系统也是这样。

新加工技术:现在,最先进的化学制造设备所用能量和溶剂更少,产生废弃物更少,资本密集程度较低,运营成本较低。同样,新一代压缩生物反应器可以让生物技术药品和疫苗制造商生产出更小批量的产品,更加省钱。

连续流生产:这种创新将会通过降低生产者对进口药物活性成分的依赖,极大增加供应链对小分子仿制药的依赖。美国国防部高级研究计划局(DARPA)在这一领域投资了一项计划:发展灵活的小型制造平台,并研究随着特殊药物需求的上升,从稳定前躯体成分中生产多种药物活性成分的方式。

增材制造:又称3D打印,这种生产方式能极大降低制造复杂形状金属制品的步骤;并降低对机械设备和塑料注射成型模具等工具的供应商依赖。3D打印技术的快速发展可以让企业以更经济的方式生产类型不断丰富的物料,产量也有极大提升。

此类技术颠覆了很多行业曾经通过将生产集中在几家大工厂,寻求规模经济的传统战略。企业可以借此机会用抗风险能力更高的,分散在世界各地规模更小的工厂网络,取代服务全球市场的大工厂。


产品多样化和能力灵活性的取舍

疫情期间,很多产品类别需求激增,制造商很难从为一个细分市场供货跃迁到另一个,或者从生产一种产品变为生产另一种。美国食品市场的案例就是这样,企业很难适应餐饮业需求骤降,消费者需求倍增。部分原因是库存单位增殖(SKU proliferation)——供应不同细分市场的同种产品的不同形式增加。例如,企业无法满足超市卫生纸增长的需求,是因为制造商必须对调生产线,因为消费者更喜欢柔软多层的卫生纸,而不是酒店和办公室采购的更大卷更薄的卫生纸。加上不同零售商希望有不同包装和组合,这更增加了复杂性。

斯沃斯莫尔学院的巴里·施瓦兹(Barry Schwartz)和曾在CEB(现属高德纳公司)担任咨询顾问的帕特里克·斯本纳(Patrick Spenner),很早之前就提出更多选择并不意味着更好。将需求分成不同库存单位会增加预测难度,尝试在短缺时通过替代产品满足需求也会造成混乱。教训是:企业需要重新思考生产多种产品类型的优劣势。

这场由疫情引发的经济混乱暴露了供应链薄弱之处,并让人质疑全球化。世界各地的供应经理应当利用这次危机,对各自供应链网络进行全新审视,逐步了解其薄弱之处,并采取行动提升稳健性。他们不该也不能从全球化中退出,否则没有抛弃全球化的竞争对手会快速补位。领导者应当找到企业更好的运作方式,并找到竞争优势。企业是时候采用适应新现实的新视角了,在利用现有全球供应能力的基础上,提高复原力,降低未来必然会发生的颠覆所造成的风险。