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战略转向时故事该怎么讲

1908年,挪威的罗阿尔·阿蒙森(Roald Amundsen)计划去北极探险。他找到了愿意为此投入时间、提供设备的科研人员,赢得了挪威议会的资助,并游说其他的支持者为这一项目投入了巨额资金。他借来一艘400吨级的三桅纵帆船“弗拉姆号”(Fram),招募了愿意冒生命危险踏上穿越白令海峡之旅的船员。挪威民众为阿蒙森欢呼,想象着他会把挪威国旗插上一块从未有人去过的土地。然而,就在扬帆起航之前,阿蒙森获悉,美国人罗伯特·皮尔里(Robert Peary)和弗雷德里克·库克(Frederick Cook)已经先于他到达北极。现在该怎么办呢?

阿蒙森的这一窘境对创业者来说再熟悉不过了。发起一项雄心勃勃的事业需要巨大的支持。你需要吸引资金和人员,需要媒体报道来树立公信力。为得到这一切,你需要一个好的故事。故事的重点通常是某个问题及其解决之道、某项计划和目标,并突出领导团队的才能。故事要讲得充满激情和坚定的信念。运气好的话,故事会调动起人们的热情,让投资者蜂拥而至,随之而来的还有员工及其他合作伙伴,最终还有客户。然而,创新者时常会意识到自己犯了错误——计划有误,他们让很多人付出时间、金钱和精力去做的这件事情行不通,需要转向。

从理论上讲,改变方向对企业来说是件好事。通向持久成功的道路极少是一条直线。科尔内留斯·范德比尔特(Cornelius Vanderbilt)从汽轮转向了铁路,威廉·里格利(William Wrigley)从发酵粉转向了口香糖。Twitter刚刚推出时是一个播客目录,Yelp起初是一项自动电子邮件服务,而YouTube曾经是个相亲网站。研究表明,重塑业务——甚至是多次重塑——的新企业因为能够节约资源,同时继续了解客户、业务伙伴和新技术,所以失败的几率降低了。

不过,如果处理不当,转向可能会招致问题。重新定位就等于是在承认,创始人曾经付出过大量努力的计划存在缺陷。这种改换路线的行为也许令人不快,显得创始人无法从一而终,能力不足。投资者、员工、记者和客户需要逻辑清晰的解释,说明原本的计划为何不顺利、接下来会怎样。他们需要能说服他们留下来的理由。

创业者像科研人员一样,会提出并验证假设,从而找到可行的解决方案;这是精益创业方法的基础。可是创业者还必须像老练的政客一样,令人信服地证明改变最初立场的合理性,并在此过程中应对各种听众。在新冠疫情引起的剧变中,这种综合能力可能变得愈加重要。许多在疫情之前一直维持高增长的企业的收入已出现下降,现在急于设计新的商业模式,并重新制定战略。初创企业在危机初期阶段可能会发现巨大的机会,比如服务于“居家”经济,后来却又看到这一机会在社交距离放松时消失了。疫情对消费者行为的长期影响,目前尚不得而知。能够灵活应变并让利益相关者参与变革的企业更能经受住考验。

那么,创业者如何才能做到这一点?近年来,我们采访了数以百计的企业创始人、企业创新负责人、市场分析师和财经记者,对业绩优异和业绩不佳企业的数十份新闻稿、分析报告和媒体报道进行了重新审视,其中许多企业属于新技术行业。从这项研究中,我们总结出一系列策略,对于在重大重启时期确立并维持利益相关者的支持至关重要。


宣传

注重大局

要树立早期的公信力——尤其是获得投资者的信赖——创业者必须有一个独特、具体的计划,以满足具体的市场需求或解决特定的问题。这一计划应该包括完备的产品概念以及实现增长和盈利的途径。然而,在急切地为自己的解决方案争取最初支持的过程中,创业者通常将自己逼入死角:初创企业的叙述越具体,越有可能被证明是错误的。我们的研究表明,为避免这个陷阱,精明的创业者会精心准备较为宽泛的叙事——总体的雄心抱负,而非狭义的解决方案——这样就在前进的路上留下了回旋的余地。

这就需要创业者抑制过于精确描述产品特性或功能的冲动——尤其是在早期。就像政治竞选一样,最有效的宣传都要调动起人们的情感,并且强调一个更宏大的目标。好的宣传并不制定具体的路线图,只会承诺要到达某个终点。这并不意味着创业者放弃了赢取信赖、宁愿显得毫无章法。事实上,采用大而抽象的概念可以鼓励听众去看他们自己希望看到的东西——同样,政治学研究表明,选民积极回应的是那些对各种问题持模糊态度、立场任由人进行不同解读(这也可以帮助他们在之后免于遭到“出尔反尔”的指责)的候选人。我们的研究表明,对利益相关者采取类似做法的创业者会获得更多的热情支持,最终得到更高的估值。

我们的商学院同事经常批评企业愿景的陈述含糊其辞或充满陈词滥调。可是对于早期阶段的初创企业来说,在力图向利益相关者宣扬转向时,强调广为人接受的原则(尤其是平民主义原则)可能很有用。比如早期的奈飞(Netflix)。创始人里德·黑斯廷斯(Reed Hastings)预见到今后向流媒体视频的转变,于是一开始表述的宗旨就是为每一个人提供最好的家庭视频观看体验——而不是邮寄DVD(这是当时该公司的实际产品)。后来奈飞的业务转向数字分销,原先笼统的志向抱负仍有意义,甚至连公司名称都与未来的发展方向一致。黑斯廷斯表示,他希望能做好准备,在技术允许时提供视频点播服务,这就是他给公司取名Netflix的原因。

然而,为满足支持者对独特宣传的需求,创业者可能会在未来发展方向尚未完全明朗之时就过早地断言本公司的定位和具体业务。等到将来改变方向的时候,他们就可能会显得不能从一而终、令人不解或过于投机取巧,因此遭遇形象问题。增强现实(AR)领域的先驱企业Magic Leap就是一个典型的反面例子。该公司将其新产品宣传为一款为消费者打造的高品质游戏耳麦,精心设计了一种离奇古怪的形象,打出“解放你的思想”“进入魔幻世界”等宣传语,可是游戏开发商和消费者对增强现实技术的理解都落后于预期,因此公司高管开始把目光投向其他市场,竞标一项政府合同,向军队出售增强现实耳麦。Magic Leap没有赢得那份合同,而且被Quartz上的一篇专栏文章中嘲笑为试图从“愉悦人的消费科技”转向“致命的军事装备”。(该公司于20204月宣布全面转向企业应用,并在7月聘请了来自微软的高管担任新的CEO。)


转向

信号的连续性

人类的思维看重连贯性。我们的研究表明,不连贯的情节发展会让听众莫名其妙,认为反复无常的企业不靠谱,不值得支持。但如果创业者的行动仍然与更大的目标一致,就不太会被认为是重大的偏离。不过,新的战略方向和最初宣传之间的联系有时不明显;为维护公信力,避免失去支持者,创始人需要让两者之间的联系清晰可见。

行李箱初创企业Away的联合创始人斯蒂夫·科里(Steph Korey)和珍·鲁比奥(Jen Rubio)意识到,他们的第一批行李箱根本来不及像之前对投资者、客户、记者及其他利益相关者承诺的那样在圣诞节上市,于是就急忙制作了一本关于旅行的画册。虽然这本画册里附带了一张礼品卡,可以在第二年兑换一个旅行包,但此举似乎与他们原本的计划毫无关系,很容易让支持者感到不安、放弃这家年轻的企业。然而,两位创始人明确说明了这一举措如何与更高层次的目标——打造旅游和生活方式品牌——相契合,以此维护了公信力和支持度。虽然行李箱是该品牌的关键部分,但一本图书也能发挥作用。投资者和记者都心悦诚服。许多媒体在节日礼物的相关报道中宣传了该公司尚不存在的行李箱。几周之内,图书已经售出2000册(这意味着2000个箱包已得到提前预订),两位创始人又推出了第二批画册。(科里今年7月辞去了共同CEO的职务。)

如果初创公司的首要目标与更宏大的社会目标相一致,这种联系策略的效果甚至会更好。研究表明,支持重大使命的人不太会在意途中修正行进方向。我们深入研究的两家公司证明了这一点。两家公司都以提供小众服务起家,让网络社区的会员模仿熟练投资者的金融交易,经营思路是吸引投资者到网站,找出其中最有才能的人,利用其投资策略赚钱。两家公司是在6个月内相继创办,拥有的资金量相似,团队的教育与经验水平也大体相同。最终,两家公司都转向成为直接面向消费者的投资服务机构,有可能用基于软件的自动化服务取代人力金融咨询师。然而,其中一家成为了智能投顾领域的领军企业,管理的资产超过10亿美元,而另一家则被迫廉价出清资产,倒闭关门。在进行了深入比较分析之后,我们得出结论,两家企业发展轨迹出现差异的关键原因,归根结底在于对待利益相关者的方式。那家成功的公司从未动摇过它致力于“金融民主化”的首要使命,即使在改变策略的时候也没有动摇。公司CEO对业务计划改变的定位是,用另一种方式来实现利益相关者支持的目标。

未获成功的那家公司,则每次都用新的目标来重构新的业务迭代,从“投资信息透明化”到“让投资社会化”再到“值得信赖的投资咨询”。更糟糕的是,成功的那家公司提前向利益相关者警示即将发生变革,而这家失败的公司CEO及其高管团队却几乎从未与受影响的利益相关者沟通过,这进一步埋下了怀疑的种子,让人质疑其转变是否真的明智。公司倒闭之后,这位CEO与我们交谈时表示,缺乏沟通是该公司未能留住利益相关者的主要原因,“转向之后,新定位可能会让客户和关注你以前的宣传方式的合作伙伴感到迷惑不解。”

玩具机器人公司Anki最终的失败,也是由于关键利益相关者产生了困惑。该公司在一轮后续融资突然落空之后于2019年倒闭。2010年,卡内基梅隆大学机器人研究所(Robotics Institute at Carnegie Mellon)的三名毕业生创立了Anki,当时从安山好瑞(Andreessen Horowitz)等知名投资者那里募集了近2亿美元的资金。最初,三位共同创始人力求“将人工智能和机器人技术引入(消费者的)日常生活”,精心编制了令人信服的故事,讲述人工智能技术如何专注于企业应用,而消费者应用方面则是一片空白,很有发展潜力。他们向投资者展示了明确的路线图,从玩具开始,扩展到其他趣味消费品,其中几款上市后会受到追捧,并成为主要玩具零售商的主打商品。然而,直到2018年,Anki的技术显然没有给孩子们提供足够的价值。三位共同创始人需要从生产消费品的定位彻底转向,因此放弃了Anki作为新型玩具企业的愿景。没过多久,利益相关者就向他们发难,员工开始抱怨管理层缺乏远见,投资者对公司的长期生存能力产生了怀疑。由于未能将转向与公司最初的目标联系起来,管理团队无法将投资者争取过来。一项重大融资交易落空,Anki被迫倒闭。

虽然从过于具体的最初宣传中转向是件困难的事,但要顾全面子并保持利益相关者信心并非不可能。关键是要重新考虑并扩展——而不是改变——最初的宣传。看看3D Robotics3DR)的例子。这家快速成长的消费型无人机初创企业在2010年后迅速发展,拥有350多名员工,以及由高通风投(Qualcomm Ventures)、理查德·布兰森(Richard Branson)等投资者提供的近1亿美元资金。可是到2015年,3DR快要被产品更加物美价廉的竞争对手击败。更糟糕的是,由于意料之外的制造问题,公司被迫推迟了一款旗舰无人机的发布,而该产品终于上市时又出现了技术问题。节假日销量下滑,资金逐渐耗尽,员工开始离职。人人感到忐忑不安——尤其是投资者。

公司CEO克里斯·安德森(Chris Anderson)为维持公司而展开了背水一战。这位《连线》(Wired)杂志的前主编精心策划了向无人机软件及企业服务的重大转向。最初,这种突如其来的改变令人不安。一些媒体机构认为该公司彻底失败了。安德森自己也承认,他大大低估了竞争对手——尤其是行业领军企业大疆(DJI)。尽管如此,安德森还是巧妙地传达出重大战略转变的连续感,成功打消了投资者的疑虑。这是如何做到的?他提出,企业软件与3DR的愿景是一致的,只不过利益相关者之前所理解的公司愿景并不十分准确:3DR的事业从来不是无人机——而是将互联网延伸到天空。至于服务对象是消费者还是企业、使用的是无人机还是其他方法,都无关紧要。一些投资者接受了修改后的宣传。3DR经历过坎坷,成功获得了8000万美元的资金来支持新的发展方向。


后续

迅速行动,保持谦恭

新企业必须迅速行动,抓住稍纵即逝的机会。资源和时间上的局限通常会令企业无法采用更为谨慎的方法,如分阶段从遗留产品或市场撤出。但现有客户及其他利益相关者有时不会接受迅速撤退——他们在重大重启之后会感觉到被抛弃了。

在告知人们可能不受欢迎的变化时,表达出同理心和自责可以起到慰藉作用。如果企业向利益相关者(尤其是疏离风险最大的员工和早期客户)说明这种变化会如何影响他们,如果领导者看起来真正关心他们,他们就更愿意保持忠诚。尽管保持这种“基本礼仪”好像不言而喻,但许多企业领导者还是需要被提醒。

创业者通常认为,同理心是软弱的标志,或者觉得如果自己为转向而道歉,利益相关者就会失去信心。由于害怕失去支持——而且想保持精益初创企业的效率不受影响——有些人做出了改变,却从不承认自己的错误。他们不是让听众做好变化的准备,而是突然提出改变。只有在利益相关者做出反应时——有时候十分严厉——他们才道歉,可是为时已晚,就此陷入被动。

无人机行业的另一家企业是个典型的例子,不过这一次是反例。创立于2011年的Airware公司向凯鹏华盈(Kleiner Perkins)、安山好瑞和谷歌风投(GV)等投资者募集了1亿多美元的资金,以建立一个用于航空数据收集的自动驾驶平台。可是这家初创企业的领导发现企业接纳的瓶颈是大规模处理和交付数据,就把注意力转向了云软件开发。公司的企业合作伙伴、客户和员工对这突如其来、意想不到的战略转变深感震惊,批评领导团队冷漠无情,并要求有更高的透明度和公开的沟通。AirwareCEO于次年下台,这家初创企业在2018年走到了财务跑道的尽头,被迫关闭。

我们来对比一下Glitch转型为Slack时的态度。2012年,Glitch还是一款强调合作的在线视频游戏,但发展得并不好。不过创始人很快意识到,为游戏玩家互相交流而开发的信息功能对企业来说会是一个好工具,于是公司转向了这一更具前景的业务。与Airware的领导团队不同,Glitch的开发者表现出了谦恭与自责,用朴实(尽管有点蠢)的语言发表了公开致歉,表示这款游戏未能吸引足够的玩家。高管对已经签约的人表示了深切的歉意,并感谢他们的支持。公司提供了退款详情等相关实用信息,提到公司即将开发的新的信息软件,公司同事表示真正担心的是会失去工作的员工。在这个过程中,Glitch传递给利益相关者的信息是真诚、实用的,对其需求充满体贴。简言之,就是满怀善意。公司宣布了决定并继续前行,因此转型并没有引发强烈反对——科技行业的用户感到被抛弃的时候,很可能表现出强烈的抵触。新业务启动靠的是由Accel Partners和安山好瑞提供的约1700万美元资金,二者都是Glitch最初的投资者。

虽然我们的研究重点是初创企业,但大企业转向新的商业模式时也同样适用这些原则。想想看,马克·贝尼奥夫(Marc Benioff)所在的Salesforce公司制定了“让数字转型民主化”的宽泛目标,这让该公司进军新业务领域的行动变得容易了很多。或者看看微软获得的赞扬,微软领导者将战略变化与公司宽泛的“让办公空间现代化”愿景联系起来,解释了公司2013年向云服务的转变。奈飞也继续从这类策略中受益,从邮寄DVD转向流媒体服务之后,安抚性的言辞发挥关键作用,维持住了客户忠诚度和股东对公司的信任。

纵观历史,伟大的领导者都明白,叙述与解释在不确定时期尤为重要。疫情颠覆了各个行业,改变了消费者习惯和行为,现在各种规模的企业都日益面临战略调整的需要。如何解释和证明重塑业务的合理性,对于企业的持久生存至关重要。本文开头提到的探险家罗阿尔·阿蒙森认识到了这一点。在听说别人先于他到达北极后,他决定改变航向——真的。他告诉他的挪威同胞,路线和目的地并不重要,他的使命从一开始就是科学探索,而他一直忠实于这一目标。后来阿蒙森成为了英雄——他是第一个到达南极的人。