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重塑领导者选拔流程

2011年,美国国防部长罗伯特·盖茨(Robert M. Gates)在向西点军校某班级的学员发表演讲时直言不讳地问道:“军队如何才能打破在派遣与提拔过程中僵化的官僚主义、这个制度的禁锢,并留住、激励和鼓舞最优秀、聪明、久经沙场的年轻军官在将来领导军队?”他表示,这个问题是“你们军队面临的最大挑战。坦率地说,也是我最担忧的事”。

国防部长的担忧并非没有根据。在20092010年对2.2万名士兵的一项调查中,20%的人认为他们服役时的领导非常糟糕。另一项调查表明,不到50%的陆军少校认为军队提拔的是最优秀的军人。(企业界的境况同样黯淡。在一项研究中,研究人员估计,半数的高管未能履行他们的领导职责。另一项研究发现,16%的经理德不配位,而20%的经理不称其职。)

作为对这些反馈的回应,陆军设计了全新的流程来选拔营长——这是陆军的第一个行政级别职位,通常在一名军官入伍后1720年获得。陆军每年选拔约450名营长,每位营长负责约500名士兵的培训。因此,营长对战备状态和基层领导的人才留用有巨大的影响;他们也是将军的主要来源。这就是为何陆军参谋长詹姆斯·麦康维尔(James McConville)将彻底改革营长选拔程序作为他人才改革行动的核心。

在未来的一年里,新制度下任命的第一批军官将上任。选拔过程利用了源自公共及私营部门最近新出现的人才管理理念,包括体能、认知、沟通和心理测试;同僚及下级反馈;以及经过缜密设计以减少偏见的面试。虽然这是特别针对提升军队行政领导选拔的有效性、可靠性和发展影响而设计的流程,但它为寻求加强人才评估与提拔工作方法的所有机构都提供了重要借鉴。

改变工业时代的流程

军队各级领导层遭遇能力危机,这一点也不奇怪。自从20世纪80年代集中军官选拔程序以来,营长的选拔就是通过多名高级军官对符合条件的中校档案进行简单打分进行的,其中包括各种主观的表现评估、一份履历表和一张官方照片。平均下来,每年有大约1900名军官入围。每份档案审查的时间大约为90秒;每份表现评估中考查的重点文字比一条Twitter内容还要短。

当然,在任何大型官僚机构中改变路线绝不是一件容易的事,而军队面临着所有常见的障碍,而且还远不止于此。规范人事工作的主要法律制定于19471980年。这些法律规定,每年有数千人要被任命为少尉,培养其具备最低限度的能力水平,然后根据其资历、专长和表现进行分配和培养。在很大程度上,人是被当成可以互换的零件来管理的——而且由于被写进了法律,这个系统也或多或少有些僵化。可是在2018年,美国国会通过了《约翰·麦凯恩国防授权法案》(John McCain National Defense Authorization Act),赋予了军队一直缺乏的灵活人事权。麦康维尔——时任副参谋长——开始制定计划,以提高军官队伍的素质。

可以说,麦康维尔比之前任何陆军参谋长都更有人事经验。在担任了三年的人事副参谋长——军队的人力资源主官——之后,他对数千陆军岗位所需的各种人才都有深刻理解。作为第101空降师(the 101st Airborne Division)的前指挥官,他知道每个士兵都有独特的技能,陆军的多元化在加强。身为三名年轻军官的父亲,他切身体会到代际标准正在改变,千禧一代和Z世代的人希望对自己的事业有更多控制权。

看看他认识到的一个问题。假设军队需要指派一名军官到海外做盟军的顾问,在传统的制度下,军队会物色具有合适资历(连长)和专业(后勤)的候选人,可能会审查他们的表现评估,以确保他们在同级军官中排名前20%,然后再从中挑选。然而,作为连长的成功,主要涉及直接领导与自己相似的人,而作为海外顾问,其成功涉及的是间接影响可能与自己截然不同的人,而且是在不熟悉的环境中做这件事。简单把这项工作交给最优秀的连指挥官不太可能推出最合适的人选。物色具有出众的认知灵活性、跨文化娴熟度和人际交往能力的个人或许可以得到更好的效果。此外,如果军队知道哪些军官喜欢国际旅行、喜欢与来自不同文化的人打交道,它就可以挑选出才华和喜好都适合这个职位的人,最有可能的结果就是找到一个喜欢并安心于这项工作的优秀人才。

麦康维尔认识到,诸如此类的情境让改变势在必行。他从营长这一关键职位开始,着手改变军队获得、培养、雇用和留住人才的方式。

从头开始

首先,军队将人才重新定义为集知识(knowledge)、技能(skills)、行为(behaviors)及喜好(preferences)于一身的人,简称KSB-P。接下来,以包容性为该计划的核心,麦康维尔为陆军人才管理工作组(the Army Talent Management Task Force)注入了活力和资源。该工作队是一个由军官组成的小组,负责创新人才管理理念的原型开发。(信息披露:我担任该工作组的外聘顾问,曾在一个新的选拔流程中主持一个小组面试。)

工作组研究了军队领导思想理论,并确认了政府、企业、学术及非营利机构,还有盟国军队中的最佳做法。之后,工作组设计了营长评估方案(the Battalion Commander Assessment Program),简称BCAP:每次对20多名KSB-P进行为期四天的评估,包括沟通技能、创造力、道德领导能力以及培养他人的能力。在头三天里,候选人要接受体能测试、写作能力及议论文考试、认知与战略才能评估、心理测试和心理面试。他们会以团队为基础在户外越野障碍训练场中展现其领导能力和解决问题的能力,来自广泛的同级与下属的评估会作为参考。

评估流程的最后一部分是第四天的30分钟面试。其间面试小组会评估候选人的口语交流能力,判断谁已做好了担任指挥的准备。得到肯定的人会依据他们的BCAP评估总分以及在对他们的表现档案进行传统的审查(陆军仍然认为这是选拔过程中有价值的一部分)之后给定的评级进行排序。排名前450左右的人就被委以指挥权。

2019年夏天两次成功的试点之后,麦康维尔指示该方案全面铺开。在20201月和2月间,750名中校——依据旧式的档案审查流程符合条件的军官——齐聚诺克斯堡(Fort Knox)接受评估。

施行减少偏见的策略

人类的大脑很懒惰;我们在处理信息的时候不断寻找捷径。面试官也不例外。研究表明,非结构化的面试通常是评估中有用信息最少的部分。即使是经验丰富的面试官,也可能会在面试的前30秒迅速得出对应试者的结论,而在剩下的时间里下意识地寻找信息来证实这个结论。

为防止这种情况,工作组为BCAP面试小组成员设计了一整天的熟悉、校准和培训活动。精心挑选的上校受训担任主持,以保证这一过程的公平和一致性。这项工作遵循以下原则:

组建多元化的专家组。选拔历时四周,每周有六个小组同时进行评估。每个小组有五位有表决权和三位无表决权的成员,这些成员按照性别、种族、专业和过去的任职进行组合。按照陆军的传统,表决权仅限于比所考虑职位高一级或以上的军官;每个BCAP小组的投票成员包括三名一星或二星将军及两名资深上校,他们全都曾是成功的营级和旅级指挥官。无表决权的成员的参与是为了提供额外视角,包括一名具有丰富的营长参谋经验的指挥军士长、一名资深的作战心理学家和主持人。

实施深入彻底的反偏见培训。专家组成员要学习如何防止归因错误的策略,这在面试期间最常发生。它们包括先入为主(注重第一印象的倾向)、对比(给候选人评分时对照的是另一位候选人而不是一个共同标准),尖角和晕轮效应(让单一的正面或负面的特征掩盖其他一切特征)、刻板印象以及“武大郎开店”式的偏见。培训还强调了领导者中表现出盲点偏见的倾向:承认别人可能有偏见,但错误地认为自己没有。每天早上,专家组成员开始工作前都会收到简短的反偏见提醒材料。

不要让专家小组成员评估他们认识的人。专家组成员一开始就应知道候选人的名字,确认他们是否认识这些人。这样组织者在创建小组的时候,就可以确保其成员对要评估的人不具有先入为主的看法。如果小组成员在面试期间意识到自己认识候选人,他们可以要求回避,这种情况发生过五次。

创造公平竞争的环境。不太公平的是,面试可能对有丰富面试经验的人有利。在BCAP试行期间,工作组注意到,其中一部分中校表现优秀,但多数都表现欠佳。因此,候选人接受了STAR方法的指导,这种方法教人通过描述形势(situation)、任务(task)、采取的行动(action taken)和结果(result)的方式来回答问题。虽然没有要求,但是大多数人都用了这种方法。

校准评分。为确保只有一个评分标准,专家组成员都会收到一份每项待评估素质的评分细则,上面描述了获得每一个分数所需的要素。专家小组在开始他们的评估之前会聚在一起进行评分练习。首先,小组每位成员独立评估三名模拟候选人,整个小组对结果进行讨论。然后,他们在小组中重新聚集,对三名新的模拟候选人进行评估,并复议结果。每组模拟候选人包括一名实力很强的KSB-P、一名实力中等的人和一名实力弱的人。

采用双盲面试。BCAP借鉴了波士顿交响乐团(Boston Symphony Orchestra1952年发明的最佳做法,实行双盲面试,始终用一块黑幕将候选人和专家组分隔开来。这让专家组成员可以全神贯注于回答的内容和他们正在评估的KSB-P,而不是基于种族、个人吸引力或制服上的翅膀等物理符号来形成判断。它最大限度地减少了可能因候选人本身而引发的归因偏差。这意味着,深层次的问题可以得到讨论,而不用担心候选人与专家组成员未来一起共事会有什么后果。工作组还指示候选人不要透露、专家小组成员也不要询问他们曾经从事过的具体工作或者他们曾经工作过的地点。

虽然双盲专家小组减少了偏见(一项测试显示,军士长错误地将50%BCAP少数族裔认定为白人),但是他们并没有消除偏见。性别很容易判断,而且专家小组成员可能会有意无意地试图将音高、口音、说话习惯或内容与特定人群联系起来。比如,将英语作为第二语言或来自南方腹地的候选人可能就有很明显的口音。因此,偏见预防工作强调,说话习惯或口音不影响分数。

利用心理学知识。BCAP运用了特种作战部队长期使用的最佳做法,让作战心理学家参与这一个过程。在候选人第四天与专家小组面试之前,六名资深心理学家会分别指导几名初级同事对候选人进行一对一的面谈。资深心理学家从初级心理学家那里收集对当天见到的候选人所做的总结,并以标准的格式将结果提交给相关的专家小组。由于他们自己没有和候选人互动,所以他们在传递有关候选人的信息时可能会客观得多。他们还把每位候选人的BCAP评估综合成一份优缺点的总结,并向专家小组建议后续要问的问题。

以公平透明为目的设计问题。工作组为每一位接受评估的KSB-P开发了一个基于行为的问题库,轮流使用这些问题,以减少泄题的可能性。比如,一名候选人可能会得到指令“描述一次下属面临的重大挑战,你向其提供建议的场景”。

在每场面试的第一部分,主持人根据题库的既定顺序提问,确保所有候选人都有相同的核心体验。然后,他或她可在回顾候选人前三天活动的表现并听取了资深心理学家的总结后,向小组成员提出任何问题。小组成员也可以提出旨在进一步明确优势和风险的问题。

专家小组成员奉命要引出具体的情景以及相应采取的行动,避免诸如“将会”“可能”“应该”这类假设性词汇。比如,不要问:“你会如何处置表现不佳的下属?”相反,他们可以这样表示:“请描述你最近一次培养出一个表现不佳的下属的情形。”

根据要求,候选人在回答每个问题前要等待30秒——这是心理学家依据某些个性特征而做出的指示。由于外向的人通常会把自己的想法说出来,而内向的人则倾向于默默处理信息,所以等待期意在确保前者不会有太大优势。

为进一步确保公平,专家小组成员不得对候选人的回答予以反馈或讨论,避免肢体语言,比如竖起大拇指或翻白眼,因为这可能会向其他小组成员暗示自己赞同还是反对。

听取将要接受候选人领导之人的意见。借鉴谷歌让求职者的潜在团队成员参与面试过程的做法,每个专家小组里都有一名指挥军士长——大致相当于总经理的高级领班。那些受邀参加的人担任过营级、旅级指挥官以及将官的顾问,对营级指挥官工作要求的素质有深刻的见解。每场面试之后,他们会分享自己对候选人在KSB-P每个方面的优缺点的看法。为最大程度减少近期偏差,他们不可以提及其对候选人的总体评价。

识别并阻止异常投票。在军士长发表评论之后,专家小组对每一位KSB-P进行自由投票,投票结果仅主持人一人可见。如果两名小组成员在某项评估上的差异过大,主持人会在不公开实际分数的情况下要求他们给出评分的理由。为避免两个人中级别更高的那位军官施加不当影响,级别低的那位军官先发表理由。

投票保密。接下来,专家小组进行正式投票。主持人提醒成员要依据评分细则评分,不要指认他们的选票或讨论候选人。和选票一起,小组成员还要提交对候选人在KSB-P每个方面的发展优势和劣势所作的评语;这些评语会转交给初级心理学家,他们会向每位候选人作简短的“落选情况说明”。

实时监督专家组。为确保各专家小组间的一致性与公平性,指挥BCAP行动计划的将军每天都与主持人会面,提供指导并询问有关问题、投票倾向和需求方面的信息。每天,他至少通过实时闭路摄像系统观看每个小组的一场面试。他偶尔会进入小组成员正讨论程序问题的面试房间并提出建议。六名主持人、总指挥和一名小组协调员会进行封闭交流,实时分享问题、关注点和最佳做法。小组成员可以要求总指挥列席视察或者在面试前后来访,以澄清程序上的问题;这些请求很快就能被满足,通常在几秒钟之内。

让关键利害关系人参与

组织变革专家约翰·科特(John Kotter)认为,领导变革的一个关键步骤是建立指导联盟。BCAP要求几个关键利害关系人团体参与或提供意见:候选人的同级军官和下属,包括军士长和将官。

收集同级军官和下属的意见。在诺克斯堡的评估开始之前,BCAP领导通过电子邮件向候选人的同级和下级军官发送了用时约10分钟的调查问卷。核心的问题是:这个人是否应该被赋予营长指挥权?65%以上的收件人回复了调查(军队调查的回复率通常在15%以下)。在审查调查结果时,小组成员得到提醒,领导有时必须十分严厉,因而他们应该通盘考虑负面的反馈:如果针对某位候选人的回复绝大多数都是正面的,那么对一两个问题的负面回复应该被视为异常值。

绝大多数的候选人都被他们的多数同僚和下属推举执掌指挥权——这表明,大多数中校领导有方,虽然有些并非如此。无论调查得到的回复如何,候选人都完成了BCAP流程,因为那些回复只是考虑的因素之一。

让战略领导参与进来。军队目前的将军都是通过旧的选拔流程逐级晋升的,因此,在获得他们支持这件事上必须慎重考虑。麦康维尔请了12位四星将军坐镇,用于为候选人最终得分的评估提升分量,以此表明高层领导支持这项计划,其他人也应该支持。

如前所述,每个专家组里有三名一星或二星将军。由于选拔过程总共包括24个小组——四周里每周有6个小组——所以陆军中有72名,或者说多于20%的一星和二星将军参加了评估。

评估初步成果并展望未来

这次BCAP的评估支出了250万美元的差旅费、用品和设备等成本,以及参与者的时间机会成本。军队获得了何种回报呢?BCAP最直接的影响,反映在由新选拔的436名营长领导的士兵身上。令人瞩目的是,如果只按照旧式的档案审查方式,150名,或者说34%的新指挥官不会被选拔出来;尽管他们的档案分数没有让他们置身最优秀的候选人之列,但是他们在BCAP评估中的优势让他们跻身于这个群体。此外,有25名候选人的档案审查在旧制度下原本可以让他们获得任命,但他们的面试小组却认为他们“未准备好接受指挥权”,许多原因是他们展现出连续有力的不利证据。既然未来的将军主要源自今天的营长,这些结果意味着,数以万计的士兵(及其家属)最终将受益于更健康、更有能力、更善于沟通和更周全的指挥官。(军方通常不会公布当选指挥官的个人信息。)

这一过程也为候选人带来了好处,无论他们是否被委任为指挥官。在诺克斯堡的一周让他们重新与老相识取得联系,也结识了新人。正如我们从关系网络理论和社会心理学中获知的,强大的专业关系网络可以增强一个人完成任务的能力,而强大的个人关系网络则可以促进情感稳定和幸福感。所有候选人(甚至那些未得到提拔的人)都会获得由一名文职高管做教练的后续领导力培养,用以发现选拔过程中需要改进的领域。大多数人都会签约参训,其中包括64%的男性军官和84%的女性军官。

在反馈调查中,96%的候选人(包括98%的女性军官和96%的少数族裔军官)表示,BCAP是选拔指挥官更好的办法。两个月后,候选人得知结果,其中97%的人认为新方案应该继续。约11%的人要求进行重大修改——比如额外的反馈、不同的评估标准与活动以及不同的评估时间安排——这些都将留待未来进行分析和处理。

后续的调查和复盘展示了一个出人意料的好处:小组成员自身的发展。虽然一些将军最初质疑,为何他们必须花费宝贵的时间来改进曾经选拔出他们的流程,但是最终95%的小组成员表示,他们认为这是选拔营长的更好方式。有些人对于能够重温年轻领导人面临的问题而心怀感激。许多人反思了自己的领导行为,他们在评论时表示,培训让他们意识到自己的偏见,以及以更包容的心态进行领导的必要。

这一过程还提供了专家组成员的有关重要信息。几年之后,军队就会知道哪些新指挥官是成功之人。由于这一过程记录了投给每位候选人的所有选票,它就能够鉴别特别有效的评估者,并邀请他们到其他选拔委员会任职。

这项行动影响了不止去过诺克斯堡的人。BCAP让陆军看到了创造更广泛的评估反馈文化的可能性。西点军校的一些教官已经修订了写作评分细则,以供教授学员之用。至少有一个部队单位在组织模拟BCAP,以便未来的候选人能够提升自身体能及写作、口语表达能力。军队也在考虑利用其中的许多评估来培养有四五年经验的军官。这些评估可以在几年后再次进行,让军官们看到自己是如何长进(或者没有长进)的。在这两种情况下,他们都可以帮助军官和军队优化任务派遣与发展规划。当军官在践行评估中特别关注的技能时,他们的能力就会提高。即使在那些从未被选拔为营长的人当中,也能造就更强大的领导人。

最后,陆军已使用BCAP模板设计了一个类似的方案来选拔旅级指挥官。在BCAP的包容性努力基础上,人才管理工作组最近制定了一项正式的多元化与包容性行动方案,该方案会拓展到工作组的各项计划中。

BCAP已将陆军史上经过最严级别审查的营级领导交予了陆军。候选人表示,他们收获了有价值的思考方法,对自己有了更多了解。被要求评估同级和上级军官的士兵得到了一个明确的信息:他们的意见很重要,领导应该尊重他们。专家组中的将军和上校得到强力的提醒,意识到初级军官在他们的日常工作中经历的事情以及他们做好工作需要何种技能。许多专家组成员还接受了他们接受过的最彻底的减少偏见培训——这将促使他们以更包容的心态去对待自己的下属。