首页嘉博管理参考
嘉博管理参考
苹果:组织结构皆为创新

苹果公司以其在硬件、软件和服务方面的创新而闻名于世。正是由于这些创新,苹果从史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs1997年回归时的8000名员工和70亿美元收入发展到2019年的13.7万名员工和2600亿美元收入。与之相比,在苹果的创新成功中发挥了关键作用的组织设计及相关的领导模式则少有人知。

乔布斯回到苹果公司时,苹果采用的是同等规模的公司常见的传统结构。公司分为若干业务部门,每个部门都有独立的损益责任。Macintosh产品事业部、信息设备部、服务器产品部等各部门的经理,就像常见的分散管理的业务部门那样相互争斗,尤其是在公司内部报价上吵个没完。重返CEO岗位第一年,乔布斯就认为传统的管理扼杀了创新,于是在一天内解雇了所有业务部门经理,让整个公司共同承担损益,并把各业务部门里不同的职能部门整合成一个职能型组织(见图表“苹果的职能型组织”)。

以当时的规模而言,苹果采用职能化结构可能不足为奇。令人惊异的是,如今苹果的收益已经是1998年的近40倍,复杂程度大大提升,却仍然保留着这一结构。高级副总裁负责管理各职能部门,而不是产品。乔布斯之后接任CEO的蒂姆·库克(Tim Cook),同样在组织结构图上占据了唯一一个管理所有主要产品的设计、工程、运营、营销和零售的职位。实际上,除CEO以外,公司并没有传统意义上的,控制着产品从开发到销售的整个过程、绩效与损益表挂钩的经理。

商业史和组织理论表明,创业型企业逐渐发展壮大,复杂程度提升,必须从职能型结构转为多部门结构,让责任与控制权保持一致,并防止决策沿组织结构图向上涌到最高层发生拥堵。将关键职能的控制权交给业务部门领导者,可以让他们充分满足各自部门的客户需求,最大限度提升业绩,也让监管他们的高管能够评估他们的表现。哈佛商学院历史学家艾尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)记载,杜邦和通用汽车等美国企业早在20世纪初就从职能型结构转变为多部门结构。到20世纪下半叶,绝大多数大公司纷纷效法。而苹果公司证明,这种传统的方法没有必要,而且对于面临巨大技术变革和行业剧变的企业而言,职能型结构可能更有益。

苹果坚持职能型组织,并不意味着它的结构一成不变。随着人工智能及其他新领域重要性的增加,公司结构也已发生变化。本文探讨苹果与众不同而又不断发展的组织模式对创新的好处,以及在领导力方面带来的挑战,或许可以为希望更好地了解如何在快速变化的环境中获得成功的个人和企业提供参考。

为何选择职能型组织?

苹果的主要宗旨是创造可以丰富人们日常生活的产品。这不仅包括开发诸如苹果手机(iPhone)和苹果手表(Apple Watch)之类的全新产品类别,也包括在这些类别之中持续创新。也许最能体现苹果致力于持续创新的就是iPhone摄像头。在2007年年度iPhone新品发布会上,开场仅6秒,史蒂夫·乔布斯就开始介绍这款手机摄像头。自那时起,iPhone摄像头技术为摄影行业贡献了一连串的创新:高动态范围成像(2010)、全景照片(2012)、原彩闪光灯(2013)、光学防抖(2015)、双镜头相机(2016)、人像模式(2016)、人像光效(2017)、夜间模式(2019),此外还有很多很多。

为打造这些创新,苹果依靠的是一种以专业知识为核心的结构,其基本理念是,让在某个领域拥有专业知识和经验最多的人把握决策权。这种理念基于两个观点:首先,苹果是在技术变革率和技术颠覆率都很高的市场中竞争,因此必须依靠在颠覆性技术方面知识渊博之人的判断力和直觉。公司必须在得到市场反馈和可靠的市场预测之前,预判哪些技术和设计可能在智能手机、计算机等领域获得成功。仰赖技术专家而非总经理,可以增加预判成功的几率。

其次,如果短期利润和成本目标成了评判投资与领导者的首要标准,那么苹果致力于提供尽善尽美产品的努力就会受到削弱。公司的做法值得注意:决定高级研发主管奖金数额的是整个公司的业绩数字,而不是特定产品的成本或收入。因此,产品决策在某种程度上不受短期财务压力的影响。财务团队不参与工程团队的产品路线图会议,而工程团队也不介入定价决策。

我们并不是想说苹果在讨论致力于哪些技术和特性时不考虑成本和收入目标。苹果会考虑这些因素,但方式不同于传统企业。研发领导者不会将总体成本和价格目标作为设计和工程选择的固定参数,而是在为用户带来的好处与成本之间做出权衡。

在职能型组织中,个人和团队的声誉充当了下赌注的控制机制。一个典型的例子是2016年在iPhone 7 Plus中采用人像模式双镜头的决定。这是一个很大的赌注,这款相机对用户的影响将足以证明其巨大的成本是合理的。

一位高管曾告诉我们,力主加入人像模式双镜头的高级领导保罗·胡贝尔(Paul Hubel)是“腾空滑雪”,意思是说他和他的团队在冒一个大险:如果用户不愿意付更高的价格购买一部拥有更贵、更好摄像头的手机,那么下一次提出成本高昂的升级或特色功能建议时,该团队的可信度很可能会降低。后来该摄像头被证明是iPhone 7 Plus的标志性特色,它的成功进一步提高了胡贝尔及其团队的声誉。

由在自己领域拥有渊博专业知识的人(而不是主要负责实现数字目标的经理)担任决策者,更容易在关注成本和增加用户体验价值之间取得平衡。传统业务部门结构的基本原则是让责任与控制权保持一致,而职能型组织的基本原则是让专业知识和决策权保持一致。

因此,苹果的组织方式与它造就的创新类型之间的联系是显而易见的。正如钱德勒提出的著名观点:“结构遵循战略”——尽管苹果没有采用大型跨国企业都可能采用的结构。

现在,让我们转向苹果结构背后的领导模式。

三个领导特征

自从史蒂夫·乔布斯实行职能型组织以后,苹果自高级副总裁以下的各级管理人员都要具有三个关键领导特征:渊博的专业知识,这让他们可以有意义地参与自己职能范围内正在进行的所有工作;专注职能细节;愿意在集体决策的过程中合作讨论其他职能。管理者具备这些特质,就能让最合适的人相互协调做出决策。

渊博的专业知识。苹果不是由经理监督经理,而是专家领导专家。其设想是,培养专家学会管理,比把管理者培养成专家更容易。在苹果公司,硬件专家管理硬件,软件专家管理软件,诸如此类。(偏离这一原则的情况十分罕见。)整个组织各层级皆是如此,包括专业化日渐增强的领域。苹果的领导者认为,世界级的人才会希望效力于某一专业领域的其他世界级人才并与之共事。这就好比是加入一支运动队,可以向最好的队员学习,并与之一同比赛。

史蒂夫·乔布斯很早就形成了这样的观点:苹果的管理者应该是自己所在领域的专家。他在1984年的一次访谈中表示:“我们苹果公司经历过这样的阶段,当时我们一门心思地想要成为大公司,想雇用专业的管理人员。于是请了一大批专业管理人员,效果并不好……他们懂得如何管理,但不知道如何做事情。如果你是一个了不起的人物,为何要效力于一个自己学不到任何东西的人?你知道有趣是什么吗?谁才是最好的管理者?是那些了不起的个人贡献者,他们根本不想当管理者,但又决定自己必须成为管理者……因为其他人没有他们那么优秀。”

当下的一个例子是罗杰·罗斯纳(Roger Rosner),他负责苹果的软件应用业务,包括提升工作效率的应用,如Pages(文字处理)、Numbers(电子表格)、Keynote(文稿演示)以及GarageBand(音乐合成)、iMovie(电影编辑)和News(一款提供新闻内容的应用)。曾在卡内基梅隆大学(Carnegie Mellon)学习电气工程的罗斯纳于2001年加入苹果公司,担任高级工程经理,后升任为iWork应用主管、工作效率应用副总裁,自2013年起担任应用副总裁。凭借之前在几家小型软件公司担任工程主管时获得的渊博的专业知识,罗斯纳堪称专家领导专家的典范。

在职能型组织中,专家领导专家意味着特定领域的专业人士可以聚集在一起相互学习。比如,摄像头专家格雷厄姆·汤森(Graham Townsend)领导的团队有600多名摄像头硬件技术专家。苹果的iPhoneiPad、笔记本电脑、台式电脑都有摄像头,如果按业务部门建立团队,这些专家就会分散到各个产品线。这将削弱专业团队的集体智慧,影响解决问题和创新的能力。

专注细节。苹果公司内部普遍适用的一条原则是,“领导者应该知道自己之下三个级别的组织细节”,因为这对于最高层快速有效地进行跨职能决策至关重要。如果管理者参加决策会议时没有掌握细节,那么决策只能在没有细节的情况下做出或者推迟。他们向上级领导陈述业务时要做好充分准备,上级会深究电子表格里某一栏、某行代码的具体内容,或某产品的具体测试结果。

当然,许多企业的领导者会坚称自己的团队也潜心于细节。但几乎没有企业能与苹果公司相媲美。比如,苹果高层领导者对产品圆角的关注。制作圆角的标准方法是用一段圆弧来连接矩形物体的垂直边,但这样从直线到曲线的过渡会显得有点突兀。苹果的领导者则坚持连续的曲线,做出设计界称之为“方圆形”的形状:斜坡开始得更早,不那么陡峭(见图表“苹果公司注重细节的一个例子”)。曲率没有突兀变化的硬件产品有一个优势:会显出更柔和的高光(即边角处的反光不会突然增加)。两者之间的差别极其细微,坚持“方圆形”并不仅仅是更复杂的数学公式的问题,需要领导者对极其细微的制造误差了如指掌,才能生产数以百万计的方圆形的iPhone及其他产品。苹果公司并不会把这种对细节的深入潜心研究推给下级员工,而是会作为领导层的重点问题予以关注。

拥有在各自领域是专家且能够深入研究细节的领导者,对苹果的运营方式产生了深远的影响。领导者可以推动、探查和“感觉”到问题。他们知道哪些细节重要、应该关注哪里。苹果公司的许多人认为,为专家效力令自己觉得自由甚至兴奋,专业人士提供的指导比管理者更好。由专家领导专家,可以让所有人在自己专精的领域充分发挥才能。

愿意进行合作性讨论。苹果公司有数百个专业团队,新产品的一个关键部件可能就需要其中的几十个团队合作研发。比如人像模式双镜头需要不下40个专业团队的合作:芯片设计、相机软件、可靠性工程、运动传感器硬件、视频工程、陀螺仪、相机传感器设计等等。这些需要高度协调的产品,苹果是如何开发和出货的呢?答案是合作性讨论。由于没有任何一项职能能够单独对某种产品或某项服务负起责任,跨职能的合作就变得至关重要。

讨论陷入僵局时(这种情况有时不可避免),更高级别的管理者就会参与进来投出决定性的一票,CEO和高级副总裁偶尔也会参与。即使是最优秀的领导者,也很难在快速了解情况的同时足够关注细节,这就使得公司挑选一些拥有苹果式运营经验的副总裁填补高级职位的做法变得愈加重要。

然而,考虑到苹果公司的规模,高管团队势必无法解决所有僵局。大量的横向依赖意味着副总裁和主管级别的低效合作不仅会影响某些项目,而且可能殃及整个公司。因此,若想在某个职能部门获取并保住领导职位,就必须学会高效合作。

这并不是说不能表达自己的观点。领导者应该持有坚定的、理由充分的观点并积极表达,但如果别人的观点明显更好,也要能改变自己的想法。当然,这一点有时很难做到。要在持有自己想法的同时接受别人的观点,可以注意以下两点:深刻理解并投身于公司的价值观和共同目标,以及致力于将一个选择有多正确和有多艰难分开,避免因难度影响选择。

iPhone人像模式的开发历程,说明了苹果公司领导层对细节的狂热关注、团队间激烈的合作讨论,以及共同目标在形成并最终解决争议方面具有的力量。2009年,胡贝尔产生了开发一种iPhone特色功能的想法:在拍摄人像照片时带上“景深”(bokeh)——这是一个日语词,意指恰到好处的模糊背景——摄影专家通常认为这是最高质量照片的标志。当时只有价格昂贵的单反相机才能拍出这样的照片。然而,胡贝尔认为,凭借双镜头设计和先进的计算摄影技术,苹果可以在iPhone上增加这种功能。他的想法十分契合相机团队宣称的目标:“让更多的人拍出更多更好的照片。”

团队努力将这一想法变为现实的过程中遇到了几个挑战。最初的尝试拍出了一些质量很高的人像照片,但也有大量“失败案例”:算法无法区分醒目的中心物体(比如人脸)和被虚化的背景。比如要拍摄一张细铁丝网后面的人脸,镜头无法让脸周围的铁丝网跟挡在脸前面的铁丝网保持相同的锐度。周围的铁丝网会像背景一样虚化。

也许会有人说:“谁在乎细铁丝网?这种情况太少了。”可是对于这个团队来说,回避罕见或极端的情况——工程师称之为极端案例——会违反苹果公司严格的零“人为因素”工程标准,“人为因素”的意思是“在某种复杂技巧和/或技术所引入的数字处理过程中对数据进行任何无必要或无意的调整”。负责监督固件和算法团队的传感器软件及用户体验原型设计副总裁迈拉·哈格蒂(Myra Haggerty)回忆道,极端案例让摄像头团队和其他相关团队之间进行了“许多场艰苦的讨论”。最终领导相机软件团队的副总裁塞巴斯蒂安·马里诺-梅(Sebastien Marineau-Mes)决定将这项功能的发布推迟到下一年,给团队更多的时间更好地解决失败案例——胡贝尔承认,这是“一颗难以下咽的药丸”。

为了在质量标准上达成一致,工程团队邀请了设计和营销团队的高层领导者会面,因为他们会提供新的视角。设计团队领导者给这场讨论带来了额外的艺术感受力,他们问道:“什么样的人像才漂亮?”为协助重新评估零人为因素标准,他们收集了人像摄影大师拍摄的照片,发现这些照片通常在脸部边缘模糊,而眼睛却很清晰。于是他们让算法团队设法做出同样的效果。这个效果实现之后,可以接受的标准就出来了。

另一个问题是给背景虚化人像照片做出预览功能。相机团队的设计是让用户拍完照片之后才可以看到照片上的效果,但是人机界面(HI)设计团队却不满意,坚持要让用户看到“实时预览”,并在拍照前得到关于调整的建议。人机界面团队成员约翰尼·曼扎里(Johnnie Manzari)给相机团队做了一个演示。“看到他的演示,我们就觉得的确需要做出这个功能。”汤森告诉我们。他的摄像头硬件团队不确定是否能够做到,但不能用困难当作借口来为自己未能提供出色的用户体验开脱。经过几个月的工程工作,关键的利益相关者——视频工程团队(负责开发控制传感器和相机操作的底层软件)找到了办法,合作取得了成效。人像模式是iPhone 7 Plus营销的核心,并成为用户选择和喜欢这款手机的一个主要原因。

从这个例子可以看出,苹果的合作性讨论涉及不同职能部门员工,他们会对各种想法表示不同意、反驳、推动或拒绝,在彼此想法的基础上一同得出最佳解决方案。这需要高层领导者思想开明,也需要领导者激励、督促或影响其他领域的同事来协助实现自己的目标。

虽然汤森有责任打造出色的相机,但是他还需要数十个其他团队——每个团队各自都有一长串任务——为人像模式项目贡献时间和精力。在苹果公司,这叫作无管理权责任:即使你对其他团队没有管理权,也要对项目的成功负责。这个过程可能会很混乱,但却会产生很好的结果。各个团队像在人像模式项目的例子中那样为了共同的目标而努力,就会发生“好的混乱”。而如果各团队将自己的日程置于共同目标之前,就会发生“坏的混乱”。造成后面这种情况,且不改变或无法改变自己行为的人,会被免去领导职务,或者被公司彻底开除。

规模化后的领导

苹果的组织方式在过去20年里带来了巨大的创新和成功,但并非没有遇到挑战。在收入和员工数量自2008年出现爆炸式增长之后,公司更是遇到了许多难题。

随着公司发展、进入新的市场和进军新的技术,职能型结构和领导模式也必须有所发展。决定如何组织各领域的专业知识以便促进合作和快速决策,一直是CEO的一项主要责任。蒂姆·库克近年来实施的调整,包括将硬件职能分割为硬件工程和硬件技术;增设人工智能和机器学习职能部门;将人机界面从软件部门移出,与工业设计合并,成立综合设计职能部门。

企业发展带来的另一项挑战是给高管团队之下数百名副总裁和主管施加的压力。如果要限定某位高层领导者组织的规模或范围,以限制这位领导者可能掌握的细节数量和广度,公司就需要大幅增加高级领导的数量,无法再维持原本行之有效的合作。

由于意识到这个问题,苹果一直严格限制高级职位的数量,最大限度地减少各种跨职能活动中必须参与的领导者人数。2006年,即iPhone发布的前一年,该公司有大约1.7万名员工;到2019年,这个数字增长为原来的8倍多,达到13.7万人,其中副总裁的数量翻了近一番,从50人增加到96人。不可避免的结果是,高层领导者领导着更大、更多元化的专家团队,要监管更多的细节,他们在核心专业知识之外又有了新的职责领域。

作为应对之策,许多苹果公司的管理者在过去5年左右的时间里一直在发展上述的领导方式:专家领导专家、潜心于细节以及合作性讨论。我们已将这些顺应之举编入了我们所称的自由裁量领导模式,并将这种模式纳入了一项新的针对苹果副总裁和主管的培训计划,目的是让这种领导方式以越来越大的规模在公司所有领域(而不仅仅是产品开发)推动创新。

苹果公司规模较小时,尚且还可以期望领导者成为企业内几乎所有事情的专家并潜心于细节。然而现在,领导者需要自行决定在何处、如何投入自己的时间和精力。他们必须判断哪些活动能够创造最大的价值、需要全力关注细节。其中一些活动在他们现有的核心专业知识范围之内(领导者仍然必须是专业人士),有些则需要他们学习新领域的专业知识。不需要领导者太多关注的活动可以交给下级的其他人(领导者要么教授他人,要么在自己不是专家的情况下知人善任)。

应用副总裁罗斯纳就是一个很好的例子。他跟苹果公司其他许多管理者一样,必须应对苹果迅猛发展带来的三项挑战。其一,在过去十年里,无论从员工数量(从150人增加到1000人左右)还是同时进行的项目数量而言,他的职能部门规模都呈爆炸式增长。显然,他无法深入研究所有项目的所有细节。其二,他的职责范围已经扩大:在过去十年里,他承担了包括NewsClips(视频编辑)、BooksFinal Cut Pro(高级视频编辑)在内的新应用的职责。虽然应用属于他们的核心专业领域,但罗斯纳在其中一些方面——如News的编辑内容、图书出版的运作方式以及视频编辑——并不是专家。其三,随着苹果产品组合和项目数量的扩充,他们需要与其他职能部门进行更多协调,跨多个部门合作的复杂性随之提升。比如,罗斯纳负责News的工程方面,而其他管理者负责这款应用所依赖的操作系统、内容以及与内容创建者(比如《纽约时报》)和广告商的业务关系。

为应对这些问题,罗斯纳调整了自己的角色。作为一名领导其他专家的专家,他一直潜心于细节——尤其是涉及软件应用顶层方面以及影响用户交互的结构方面。他还要与全公司的管理者在涉及这些领域的项目中合作。

不过随着职责的扩大,他已把一部分事务从“已掌握”板块挪到了传授板块,如KeynotePages等传统的效率应用(见图表“罗杰·罗斯纳的自由裁量领导”)。现在他会指导团队其他成员并给予反馈,让他们按照苹果的标准开发软件应用。指导他人并不意味着罗斯纳是在白板前作指导;相反,他会对团队的工作提出强烈的、通常也是情绪激昂的批评。(不具备他那种核心专业知识的管理者会发现很难向团队传授自己不懂的东西。)


罗斯纳面临的第二个挑战是在原有的专业知识之外新增了其他活动。六年前,他受命负责News的工程与设计,为此必须学习通过应用发布新闻方面的知识——了解新闻出版、数字广告、以个性化新闻内容为目的的机器学习、隐私保护以及如何激励出版商。因此,他的部分工作归入了学习板块。在这个板块里,管理者要获得新技能,面对的是一根陡峭的学习曲线。考虑到这一要求之高,只有关键的新活动才应该归入这一类别。经过六年的紧张学习,罗斯纳已经掌握了部分新领域的知识,归入了已掌握板块。

只要某项特定活动还在学习板块,领导者就必须采取初学者的心态,以一种承认自己不知道答案(因为确实不知道)的态度向下属提问。这与领导者向下属询问已掌握板块和传授板块的方式截然不同。

最后,罗斯纳已将一些领域——包括他不是专家的iMovieGarageBand——授权给具有专业能力的人。对于授权板块的活动,他召集团队、达成一致目标、监督并审查进度,并将具体责任交予团队:这正是非专业的一般管理者的管理方法。

苹果的副总裁把大部分时间花在已掌握板块和学习板块,而其他企业的管理者通常把大部分时间花在授权板块。罗斯纳估计,约40%的时间花在了已掌握的活动上(包括在特定领域与他人合作),约30%的时间用于学习,约15%的时间用于传授知识,约15%的时间用于授权。当然,具体的时间分配比例因人而异,取决于管理者负责的业务和特定时期的需求。

自由裁量领导模式保留了有效的规模化职能组织的基本原则——专业知识和决策权协调一致。让罗斯纳这样的领导者在原来的专长之外承担新的职责,苹果就能有效地进军新的领域,而让领导者向他人传授技艺并做到知人善任,各个团队就能成长壮大。我们相信,通过这样的组织方式,苹果公司将创新不止,欣欣向荣。

在极大型的企业中,苹果的职能型组织模式即使不是绝无仅有,也是难得一见的。它与流行的管理理论背道而驰,即企业在壮大后应该重组为分部和业务部门。在向业务部门转变的过程中,企业会失去重要的东西:决策权与专业知识的协调一致。

为何企业通常让非专业的一般管理者负责业务部门?我们认为,原因之一是改变很难。改变需要克服惰性,在管理者之间重新分配权力,改变以个人为导向的激励制度,并学习新的合作方式。如果一家企业已经面临巨大的外部挑战,改变就更是令人望而生畏。一个可以起到过渡作用的步骤是,在业务部门结构内发展专家领导专家的模式。例如,下一次为高级管理岗位物色人选时,选择有渊博专业知识的人,而不是可能会成为优秀管理者的人。不过,全面的转变需要领导者也向职能型组织过渡。苹果的成就证明,回报或许可以证明冒险是值得的。苹果的方法可能产生非同寻常的效果。