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职业倦怠的残酷性

职业倦怠的影响有多严重?

虽然职业倦怠这个概念早在20世纪70年代就已经出现,但长期以来医学界一直为其定义争论不休。2019年,世界卫生组织(World Health Organization)终于将倦怠列入国际疾病分类(International Classification of Diseases),描述为“一种源于未被妥善管理的慢性职场压力的综合征”。这个描述表明了倦怠并不仅仅是员工的问题,而是组织的问题,需要从组织层面着手解决。

分析倦怠的真实原因,你会发现,几乎所有尝试解决问题的人都搞错了方向。加利福尼亚大学伯克利分校的克里斯蒂娜·马斯拉奇(Christina Maslach)、罗格斯大学的苏珊·杰克逊(Susan E. Jackson)和澳大利亚迪肯大学的迈克尔·莱特(Michael Leiter)提出,倦怠有六个主要原因:

一、不可持续的工作负荷

二、感到缺乏控制

三、自己的努力没有获得相匹配的回报

四、没有为自己提供支持的团队

五、缺乏公平性

六、价值和技能错配

这些原因都是组织问题,我们却依然将自我照顾视为治疗倦怠的方法。我们理所当然地将解决问题的负担放在员工个人肩上,说:“多推荐瑜伽、健康管理软件、冥想程序和健身房会员就好了,这样可以解决问题。”可是这些东西只不过是改善生活质量的工具,对于职业倦怠没有什么太大的作用。我们迫切需要逆流而上追溯其源头,而非本末倒置。本文介绍一些方案,协助企业从组织层面消除一部分导致倦怠问题的根源。

职业倦怠是全球性的问题。以下是一些数据:

参与者中89%表示自己的工作生活越来越糟。

85%表示生活幸福感下降。

56%表示工作负荷增加。

努力尝试管理自己工作负荷的人有62%在过去三个月里“经常”或“频繁”感到倦怠。

57%的员工感到疫情“极大影响”或“完全支配”了自己的工作。

55%的参与者觉得自己难以平衡家庭生活与工作,53%提到了孩子在家上网课。

25%感到无法与家人维持紧密的连接,39%无法维持同事关系,50%无法维持友人关系。

只有21%的人认为自己的生活质量“好”,仅2%认为“很好”。

参与我们调查的1500人不仅倦怠程度比疫情前回答过马斯拉奇职业倦怠量表的近5万人更高,在疲惫和讥诮两项上的得分也非常高——根据马斯拉奇职业倦怠量表的定义,这两项是职业倦怠的预测指标。“这样的调查结果表明,许多人与工作的关系受到了严重的破坏,”莱特说,“人们感到更加疲惫,这一点并不意外——现在人们要努力维持工作和个人生活。但讥诮这一项问题更大。讥诮说明对世界缺乏信赖。很多人觉得失望,由于政府在疫情中准备不足,加上疫情暴露出的工作和生活中的不公正现象。”

我们发现,千禧一代的倦怠水平最高。这个结果在很大程度上是由于工作中自主权少、级别低、经济压力大且感到孤独。根据我们的调查,孤独感是引发倦怠的最大因素。一位千禧一代的参与者说:“疫情对我的生活造成了巨大的影响——我有心理健康方面的问题,因此碰到了严重的障碍。现在没办法像以往一样出去锻炼,我的身体状态也下降了。疫情还对我的经济状况造成了影响。我觉得自己的职业发展又一次停滞了。”

为何糟糕到这个程度?

诚然,当下职业倦怠问题十分严重,但早在疫情来临前,这个问题就已经有苗头——疫情之前,许多员工已经有严重的职业倦怠。疫情只是加速了恶化。

例如,教师在疫情前就一直有工作时间过长、报酬过低的问题。一直被视为倦怠极端情况的护士和医生,每次轮班的工作时间很长,往往超过16小时——尽管研究表明,工作时间超过12.5小时的护士(这里只是举个例子)在照料患者时的错误会增加三倍。

在科技等其他领域,过度工作会受嘉奖——即使有研究明确指出,每周工作55小时以上并不会提升工作表现。例如,2018年《华尔街日报》刊登的一篇文章讲了特斯拉的加班文化,对此埃隆·马斯克(Elon Musk)在Twitter上回应:“别的地方工作轻松,但每周工作40小时的人改变不了世界。”改变世界需要每周工作多少小时?马斯克说,“大概要坚持每周80小时。”

2017年优步(Uber)前员工爆料称,工作到凌晨一两点是优步的常态,2015年《纽约时报》关于亚马逊的文章里说,“复活节和感恩节会召开马拉松式的电话会议,度假的时候网络不畅会被上司批评,很多时候晚上和周末都要远程工作。”

我们错误地以为疫情带来的压力是急性而非慢性,并没有缓解长期以来的问题。而在明确了这场危机是铁人三项般的试练、不是冲刺也不是马拉松之后,组织并未以有意义的方式为员工提供长期的帮助,令初期的努力付诸东流。

最初几周,许多组织以为疫情很快就会过去。远程工作的员工先是被安排在一个月后回公司办公,之后又延长了一个月。到了五月,Facebook和谷歌等大型科技公司将居家办公的时间延长到了年底(之后又延长到2021年)。在此期间,居家办公的各种安排多半要由员工自行完成。

我们还看到“远程办公福利”的增长。企业领导者设法在线上重现职场工作体验。现在的团建有Zoom欢乐时光和晨练。最初几周这些在线活动还能吸引员工踊跃参与,可是不到一个月,这种所谓福利也变成了工作负荷的一部分,在线社交的时间不再“欢乐”了。

加拿大和美国的几家大型连锁超市选择给一线员工提供“英雄津贴”,几个月后却又出尔反尔。(一些零售商进行了弥补,但大部分企业废除了这一政策。)

去年春天,医生、护士和急救工作者获得了欢呼和掌声。时间一长,掌声和欢呼就停了,消失在医疗工作者最需要鼓励的时候。医疗行业出现倦怠的比例原本就是最高的,疫情又令倦怠水平达到了前所未有的程度。

我们在疫情初期未能充分认识到其影响,这点可以理解,当时未知的东西太多了。可是意识到将与病毒长期共存之后,我们原本可以慢下来,分析一下有用和无用的措施。我们原本可以努力调整工作流程缓解倦怠。然而我们没有做到。我们没有在病毒传播、急性压力转为慢性的时候放慢脚步,反而在以下几个方面让情况变得更糟糕。

没有调整工作负担。工作过度是我们在疫情前开展的定性研究里被提及最多的导致倦怠和生活幸福感下降的原因。盖洛普(Gallup)的研究表明,员工平均每周工作时间超过50小时,职业倦怠的风险就会显著提升,达到60小时还会进一步大幅度提升。显然,这个问题并未得到改善,疫情可能令情况恶化了。

我们最近一项研究的一名参与者说,“所有的一切好像都很匆忙。生产的压力增加了,没有人尊重时间边界。早晨五点半就有邮件发来,直到晚上十点才会停,因为他们知道你不会去别处。单身的人情况更糟糕,因为不能说‘我要去照顾孩子’。”

没有让员工自己灵活控制时间。疫情让员工面临许多新的挑战。日托中心和学校关闭,祖父母又不同住,协助照顾孩子的选项很有限。孩子要在家上网课,父母要居家办公,全家人共用一个无线网络,而且全家人突然都要整天待在家里,家务琐事随之增加。

一些组织已经认识到让员工自行灵活安排时间的价值,但大多数组织没有意识到这一点。我怀疑,这是因为人们长期以来对灵活安排时间这个概念抱有偏见,认为是“母亲的特权”。封城验证了这个想法。事实证明,此前职场政策中存在的系统性错误和对女性的偏见带来了极大的负面影响。不顾及女性的利益,会造成严重的后果。

智库“美国进步中心”(Center for American Progress)的报告表明,“九月份退出就业市场的女性数量是男性的四倍,约86.5万,男性则为21.6万。”非裔、拉美裔和原住民女性受到的影响最为严重,因为“失业可能性更高、要作为必要工作者留在一线、自行解决照顾孩子的难题这几方面的综合影响”。

“工作中根本没有喘息的时间,”一名参与我们调查的女性说,“我几乎每天从上午九点工作到晚上九点。丈夫在办公室工作,我在厨房流理台上工作,孩子在起居室。我没有时间集中精力做任何事。如果花五分钟去照顾儿子,发给我的信息就一下子堆起来了(我能听见提示音)。如果我背对着孩子工作,就要经常转身看看他有没有出问题。”

这种问题会对女性工作能力产生重大影响。报告称,母亲的就业率下降5%,就会让女性地位倒退25年。

让员工开更多的会,让员工面对屏幕的时间增加到影响健康的程度。现在说起Zoom倦怠好像是件新鲜事,其实只是超负荷工作的一种新表现而已。会议疲劳的现象早就有了。《令人惊讶的会议科学》(The Surprising Science of Meetings)一书作者、北卡罗来纳大学夏洛特校区的史蒂文·罗赫尔伯格(Steven Rogelberg)表示,疫情前的研究表明,美国国内一天平均有5500万场会议,美国企业每年为此浪费370亿美元,因为大部分会议都没用。

尽管会议意义不大,疫情中的在线会议数量却还是大幅度增加。近期一项由美国国家经济研究局赞助的研究分析了300多万员工的数据,发现员工花在会议中的时间增加了13%,而且现在平均每天的工作时间增加了48分钟。

特别令人担忧的问题是,视频会议给身心造成的负担其实比线下会议更严重。在视频会议中,大脑处理面部表情和肢体语言等非言语线索的难度更大,因此很难放松交谈。另外,加利福尼亚大学洛杉矶分校戴维·格芬医学院精神科医师、助理教授杰纳·李(Jena Lee)引用的一项研究称,言语反应的轻微延迟会让我们下意识地反感别人。

“我整天坐着,坐久了脚踝都肿了,只好在睡觉的时候把脚垫高,睡得也不好。我没有时间做任何让自己开心的事情,”一位参与者告诉我们,“我整天刚开完一个视频会又要在别的软件上开下一个会。”

没有意识到员工的问题有多么严重。极端的倦怠会招致悲剧。对于医生职业倦怠问题直言不讳的科里·费斯特(Corey Feist),在兄弟的妻子去年四月自杀后再次谈及这一问题的重要性。

洛娜·布林医生(Dr. Lorna Breen)是曼哈顿一家医院急诊部的医疗主任。她在病毒肆虐的纽约一线工作。费斯特记得她将医院的情况形容为“世界末日”。

费斯特说,令她陷入职业倦怠的因素来自多个方面。“首先她感染了新冠病毒,疲惫不堪,而且可能有脑雾症状—我们现在知道病毒会引起这种状况。其次,她回归工作太早了,自己还很虚弱,就去面对前所未有的大量患者死亡和濒死的状况。加上那种无能为力、无法挽救患者的感受——患者快要死了,而医生的责任是治疗患者。这些负担把她压垮了。”

不是每个人的经历都像布林这样令人痛心,但她的故事点出了一个关键:当下的一大问题在于,我们并没有意识到疫情下的环境有多么严酷,更没有公开声明这个事实。我们用瑜伽和健康冥想软件之类的东西应对职业倦怠,就像是用创可贴对付严重裂开的伤口。眼下迫切需要的是认识到人们日复一日的高强度工作无法长期持续,而且无法放心地提及心理健康,要意识到员工已经筋疲力尽、不堪重负。

许多高管告诉我们,他们也很累,疲于管理疲倦的员工。全球疫情不是能够“一切照常运转”的情况,我们不能再假装一切都能如常进行。

如何对抗职业倦怠

有一些简单的方法可以帮助我们从组织层面对抗倦怠。我们的研究得到了一些值得庆幸的成果,揭示了需要关注的重点。有助于缓解职业倦怠的要素如下:

有使命感。参与者表示,使命感有助于对抗职业倦怠。倦怠分数的确会随着使命感分数上升而下降:在工作中感受到强烈使命感的人有25%在三个月内从未出现过职业倦怠(根据自行报告和马斯拉奇倦怠量表判断)。不过这组数据反映的是知识型员工的感受,我认为不适用于一线员工和急救工作人员。这个结论尚需要进一步分析,不过我们认为这是一个重要的启示。

工作负担在合理可控范围内。这是缓解倦怠的最重要的一个因素。要想帮助负担过重的员工,组织应当勤于号召员工把握工作重点,将不太重要的任务延后,等到时间允许时再着手处理(或者就此取消)。

与工作负担相关的一个最明显的问题就是会议疲劳——这是组织必须解决的首要问题。要解决这个问题,首先可以参考下面这个简单的公式:

一、提问:这场会有必要开吗?

二、如果答案是肯定的,接着提出以下问题:

必须是视频会议吗?

必须超过30分钟吗?

必须参加会议的是哪些人?

能否关闭摄像头,显示照片或虚拟形象?

开会能否只开语音,不要让员工一直对着屏幕?

三、会议开始时确认一下:员工感受如何?有没有哪位员工需要处理家务?如果是你主持会议,可以设置计时器,让有需要的员工提前五到十分钟离场。

感到可以在职场提及心理健康话题。我们的问卷调查发现,近半数参与者不相信自己可以公开谈论这个话题,其中65%“经常或频繁”感受到倦怠。

这是一个重大的问题。

解决这个问题的第一步,是在职场建立有安全感的文化氛围。哈佛商学院的埃米·埃德蒙森(Amy Edmondson)是这方面的专家,她对这种氛围的定义是“一种让员工觉得可以保持(和表露)真实自我的气氛”。

例如,有人把事情搞砸了,我们可能会生气。没错,我们都有权感到失望和愤怒,但这种情绪对谁有好处呢?我们更大的目标是把弄错的地方矫正过来。埃德蒙森指出,更有效率的回应方式是询问对方要回到正轨需要什么帮助。归根结底,这才是我们真正关注的。如果这样的沟通方式成为常态,员工就会觉得更安全,更能讨论比较私人的话题,比如心理健康。

另一种方法是为员工提供获取心理健康支持的途径。例如:

一、心理健康资源列表,列出专门应对危机下心理健康问题的本地社区相关项目和心理医生。

二、为身心健康出现问题的员工,和家人受到危机影响需要照顾的员工缩短工作时间,让他们灵活安排时间,或者提供带薪休假。疫情将我们打了个措手不及。这种事不会再发生了——现在应该提供休假和慰问政策。

三、同侪支援项目。公司可以选派领导者参加心理健康101培训,为员工提供危机中的心理健康支持。

四、让管理者直接确认自己直接下属的情况。疫情触目惊心地表明了危机升级的速度之快。假如我们在灾难来临之前预先准备好沟通方案,就能即时应对紧迫的问题。只要更加频繁地询问“你最近怎么样?”和“我能提供怎样的帮助?”就能显示出公司对团队成员个人福祉的重视。

管理者具备同理心。这是调查问卷结果中被提及次数第二多的要素,略微次于合理可控的工作负担。这个结果有充分的理论支持:Empathetics创始人兼首席科学家、哈佛医学院海伦·里斯(Helen Riess)表示,领导者表现出同理心,有助于提高员工工作满意度、降低职业倦怠,而且与提升个人生活质量高度相关。同理心可能是危机之中最重要的技能,而且我们每个人都能通过努力提升这方面的能力。

带有同理心的领导风格,需要注意三个方面:察觉到自己抱有的偏见,并努力克服;积极倾听员工的声音;采取行动。这里重点讲第二项——积极倾听,这一点在如今尤为重要。领导者要为员工提供一个安全的可以分享意见的空间,并根据他们的意见采取相应行动,表示自己在认真倾听。可以与员工一对一交流,也可以用在线合作软件开设公开论坛,营造能够催生好创意的环境。如果希望让员工匿名贡献反馈,问卷调查工具可以助你一臂之力。

还有一种对抗职业倦怠的独特方法是成为“职业窃听者”,这是数据处理公司ADP商业人类学家玛莎·伯德(Martha Bird)说的。原因何在?因为日常琐碎的一言一行往往能说明一个人整体的状态。“人是混乱的,这种混乱最能说明问题,”她说,“我们人类尝试为混乱赋予意义。意义就存在于我们的行为里。”

伯德建议我们深入观察员工,不要只是偶尔问一句“你怎么样”。一项研究发现,成年人平均一周说14次“我很好”,但只有19%的人状态真的很好。参与我们调查的2000名参与者中,近1/3的人表示自己经常隐瞒自己的状态。更密切地注意员工的言谈、寻找规律,可以帮助你及时发现和解决问题。

因此,下次员工说自己很好的时候,你可以继续问:“真的没事吗?有事也没关系,可以来找我谈谈。”

感到与家人朋友有强烈的连接感。我们的调查表明,许多人感到自己是孤身一人。转为远程线上办公之前,工作在健康方面的一大好处是让我们建立友谊,远程办公则很难实现这一点。

“我刚开始这份工作六天,疫情就迫使我们转为居家办公。我发现要通过Zoom与新同事建立联系非常困难,”一名参与者写道,“虽然我会去办公室,但无法与同事在线下见面。我觉得好像一共只跟同事面对面相处了十个小时,线上会议则有大概4060个小时。这样很难建立起让我觉得有意义的信赖和尊重的关系。”

我个人认为,一些公司将居家办公确立为“永久”政策是操之过急了。前不久仲量联行的一项针对十个国家2000多名员工的调查表明,近3/4的员工希望能有实体办公室,80%的优秀员工在封城期间十分想念实体办公室。

灵活工作时间是职场专家长期以来争论不休的议题。我们需要在保证员工健康安全的前提下,制定混合工作解决方案,让员工可以在线上和线下合作和建立联系。

Zillow网站CEO里奇·巴顿(Rich Barton)提供居家办公和办公室工作这两种选项,由员工自行选择。他说,“我们的团队转为远程办公之后的工作方式,彻底颠覆了我对居家办公的固有认知。我们让员工自行选择适合自己的工作地点。”

最有利于建立联系的方式还是面对面接触。近一年来保持社交距离的需求已经造成了不良影响。因此,疫情危机平息之后,领导者必须设法让团队重新在线下聚集,在现实中建立联系。

在下一次危机之前做好准备

当然,上面说的还只是企业对抗员工职业倦怠的起点。不过我希望强调的是:领导者必须在下一次危机来临之前建立起应对体系。

我发现,原本就有职业倦怠预防措施的企业能够更好地支持员工渡过疫情。我还惊喜地发现,许多领导者非常积极支持员工。下面就是其中一个例子。

艾伦·梅(Alan May)是惠普企业执行副总裁兼首席人力官。202010月我与他交流时,公司六万名员工几乎都在远程办公。他相信惠普长期关注员工福祉的承诺帮助公司经受住了这一年的挑战。“危机只会令潜在的根本趋势加速发展。”他说。早在两年前,惠普就已经建立了关注员工福祉的项目并持续运营,不必在疫情中仓促应对。

疫情出现之前很久,惠普就在应对职业倦怠问题。梅讲的一个例子是“周五不开会”,为员工留出思考的空间。他还强调一线管理者与员工定期交流的重要意义。他说,虽然管理者不是心理健康专家,但“有很多次我们通过交流察觉到了问题,得以及时阻止其进一步恶化并寻求专业人员的帮助”。

梅还建立了线上聊天群组供员工相互交流,让志同道合的人不必有具体的目标也能聚在一起,领导者也可以积极参与其中。他说,“我们并不会监督这些群组里的交流,但会在某种程度上倾听和参与。”危机来临时,“员工开始互相分享居家办公的小技巧和实用工具,为闷在家里无法出门、感到孤独的人提建议,群组成了交流并实施各种好办法的地方。”

这类项目为惠普员工建立的复原力,在疫情中发挥了作用。公司20207月的“员工工作体验数据”表明:

91%的员工赞同员工健康福祉是惠普的第一要务。

92%的员工感到自己的直属上司对自己的福祉表现出了真诚的关切。

91%的员工认同自己的直属上司表现出了灵活性,允许员工自行把握工作和个人生活的平衡。

这样的员工体验数据蕴含了重要的信息:“我们感觉得到了支持。请继续保持。”

如果你所在的组织也想为员工打造好的工作体验,关注员工福祉是必不可少的。现在就要准备好心理健康支持和职业倦怠预防措施。提前准备交流策略,下次再遇到危机的时候就能迅速将关于支持项目和新的健康安全措施的信息传达给员工。要记住,超过1/3C级高管认为这次疫情期间最悔恨的是沟通不良,而参与调查的员工中32%表示自己渴望能更早获得更多公开透明的信息。

当前我们面临的职业倦怠问题没有立竿见影的解决方案,这种状况有时会令我们感到无能为力。必须从小处着手,否则任务过于艰巨。切实的微小进步累积起来,就能实现大的变化。

我们不能浪费这场危机的价值。那句说滥了的“情报是战斗胜利的一半”用在这里很合适。如果能够识别组织内部的压力信号——因为我们终于开始留意了——未来就有希望改进。

领导者已经经历了严峻的考验,不能走回头路。我们不能让这次情绪稳定性的集中速成训练、这次对我们韧性的考验白白浪费。我们要设法避免职业倦怠,不能因为难度太高、要做的事情太多或者需要改变的地方太多而放弃。一切都悬而未决之时,就是行动的最佳时机。既然改变不可避免,不如主动出击。现在就开始行动吧。